演講人：萬科總裁鬱亮

　　在亞布力這樣的“大蝦”雲集的場所，作為“菜鳥”來學習是很有幫助的，同時作為演講嘉賓，我很有壓力。好在本屆主席沈南鵬先生説這次題目是“市場、法治與企業創新”，有這樣的題目我就敢上來講幾句了，談談企業微觀層面的創新。

　　一個企業的創新有很多，業務創新、産品創新等，但是在企業管理機制上的創新可能是更根本的。

　　對於萬科這樣的公司，我們説人才是第一資本的時候，就啟動了職業經理人制度，依靠職業經理人的能力把企業經營好，來創造價值。

　　創造什麼價值就成了要探討的問題。創造價值只是賺點錢嗎？那一年我們全面攤薄凈資産收益率只有12.65%，而社會平均值在12%左右。也就是説我們所謂最優秀的管理團隊，創造了多少真實價值呢？後來我們算了一下，覺得自己做得不好，只是沒損毀股東價值而已，12.65%在創造價值上是不應該稱為優秀的。所以我們跟董事會談了一個新的方案，討論能不能引入經濟利潤獎，我們追求的東西和股東要求的東西能不能結合在一塊。我們創造真實價值部分，分享真實創造的這部分。

　　於是公司每年請第三方來計算社會平均回報水準，之上的部分才作為獎金來發放，這個做法效果很明顯。2008年12.65%，2013年就到了19.65%的樣子，回報率提高了50%。感覺很不錯。但是又遇到問題了，2014年的時候，我們的股票猛跌。以前股票跌價跟我們沒關係，賺好錢，賺增值價值就夠了。可是真的夠了嗎？職業經理人的制度跟股東的訴求，到今天再次出現了矛盾，這是我們內部的挑戰。

　　內部的挑戰是什麼呢？包括我們尊敬的柳總(柳傳志)、馬總(馬雲)説到職業經理人都是有一點點不屑，但是鬱亮除外。不屑在哪兒呢？認為職業經理人缺乏承擔，缺乏責任的擔當。職業經理人基本上是包贏不包輸，贏了是創造出來大家分享，但是輸了跟我沒關係，最多我拍屁股走人就是了。所以內部遇到了管理者追求的東西、做的東西跟股東之間、增值價值之間出現了矛盾。

　　中國職業經理人經過20年的發展，受到了一些質疑。所以一年前我們就來研究如何找到一個新的管理方法來解決這樣的矛盾，來回答這樣的質疑。經過一年多的思考、摸索，一年前的3月15日萬科開始了事業合夥人的嘗試，從職業經理人制度升級為事業合夥人。

　　事業合夥人的要求是：共創、共擔、共用。你創造了價值當然可以分享創造價值的成果；如果你損毀了價值，應該承擔相應的責任。具體我們在以下幾個層面來開展工作：

　　第一個層面，我們把滾存下來的集體獎金，委託第三方買公司股票。不僅要創造真實的價值，還要跟股東的利益綁在一塊，跟他的得失綁在一塊。儘管我們沒有辦法消除資本市場上的波動和資本市場的偏好，沒有能力改變它，但是我們應該跟股東同聲氣、共冷暖，這是我們可以做到的事情，讓股東知道我們管理團隊和股東之間是緊密在一起的。所以到今天為止萬科2500多個骨幹員工持有了萬科百分之四多的股票，雖然很少，但是也是萬科第二大股東了。我們的身份轉變為職業經理人和事業合夥人二合一，既為股東打工也為自己打工。困擾我們多年的問題——股東跟員工應該誰擺在前面——終於解決了，因為我們身份變得一致了，從利益基礎上變得一致了。

　　第二個層面，光股權激勵就可以解決問題嗎？還不夠。我們有2500多名骨幹員工，那其他員工怎麼辦？股權激勵這件事，它的基本面可以控制，其他方面的波動不可以控制，跟員工的切身感受離得也比較遠。所以我們又採用了和PE相似的做法，就是項目跟投制度，我們要求項目操作團隊必須跟投自己的項目，員工可以自願跟投自己的項目，也可以跟投所有的項目。事業合夥人的跟投制度是我們的第二個創新。

　　第三個層面，大公司有很大的毛病，就是部門之間的責權利，再怎麼劃分邊界也有劃分不清楚的時候，所以我們成立了事件合夥人。一件事情，比如説給客戶省成本這件事情，臨時組織事件合夥人參與到工作任務裏面去，事情解決就解散，回到各自部門。

　　所以三個層次——上面持股計劃、中間項目跟投和底下事件合夥——構成目前我們事業合夥人的三個做法。

　　(本文出自萬科總裁鬱亮在“亞布力中國企業家論壇第十五屆年會”上的演講，有刪節)