過去一年，實體零售、電商均把生鮮作為核心領域發展，近期各家更是動作頻繁。上游：沃爾瑪建立中央配送中心；一號店上線“特産中國”，通過産地直銷模式打造獨特供應鏈；永輝引入牛奶國際，意圖強化採購渠道。中游：華潤萬家推出“生鮮合夥人”制度，優化內部管理。下游，家樂福、麥德龍開便利店；順豐速運推行“嘿客”，社區“巷戰”如火如荼。

　　“對於實體商超，這是其對抗電商的‘最後堡壘’，物流及包裝是其天然的優勢。而對於後者，他們對高附加值産品的推廣更有心得。”聯商網主編諸振家向南都記者表示，眼下這種生鮮渠道大戰對雙方都有好處。“産品重合度低，未來會讓市場更加專業化、品牌化。”

　　産品：高端水果V S大眾生鮮

　　“順豐平臺目前主打高端化，主要選取具有渠道稀缺性的産品，比如進口水果佔總體SK U 40%以上，冷凍與水果佔到40%以上的銷售額。”順豐優選副總裁陳旭告訴記者，目前生鮮電商剛興起，消費者認知不夠，高端食品有足夠的毛利率覆蓋物流成本，是比較好的切入點。

　　據其介紹，順豐優選希望用較低價格搶佔市場份額，但還是有10%以上毛利率。相比之下，超市的生鮮部門毛利率均在10%左右徘徊。聯商網主編諸振家補充説：“水果相對標準化，損耗低，比較適合電商業態。”

　　無獨有偶，一號店、本來生活等進入生鮮領域，同樣是主打水果品類。今年，一號店單獨成立了生鮮事業部，而5月份成立的特産中國則是其重點戰略項目。“特産中國總共有3000個SK U，生鮮水果佔10%左右，但銷量佔了50%以上。”曾經在好又多任職的一號店特産中國運營總監陶易告訴記者，“不同於商超銷售日常化與大眾化，電商考慮的是依靠推廣活動，主推銷量最大的産品。”

　　陶易告訴南都記者，一號店採取訂單農業的預售模式，除了避免物流成本的損耗，另一個是保證水果的新鮮。“比如傳統渠道採摘新疆葡萄是9成熟時採摘，我們則是7.5成熟採摘，加上運輸時間，保證到消費者手裏還是新鮮的。”

　　相比于電商們選用標準化的水果作為切入口，非標準化的葉菜肉類則是超市的核心競爭力。沃爾瑪、昌大昌超市最大的産品銷售均來自葉菜肉類等大眾消費品。“我們現在食品銷售佔全超市銷售量50%，六成來自生蔬肉類，水果只有10%。”昌大昌超市總經理甄躍飛説：“目前在進口水果等高毛利産品可能電商有利潤空間，但大眾化、低價值産品電商是不可能進入的。”

　　華潤萬家南區人力資源總監張慶琳補充説：“大眾化産品要求及時性與互動性，信任感是很重要的。逛超市買生鮮是一種‘生活方式’，電商是無法取代這個層面的。”

　　物流：最後一公里V S中央配送中心

　　相比較來説，物流成本是目前每個生鮮電商最大的痛點。據陶易介紹，一號店生鮮業務以開放商城聯營為主，自營比例很低。“自營物流每單成本35元以上，很難覆蓋。”而對於特産中國，一號店主要負責行銷推廣，監控後臺數據，而具體物流、售後則由當地合作夥伴負責。“但在北上廣三個一號店重點區域，我們也與第三方合作建立冷鏈隊伍。如果訂單規模大於1萬元，自建物流可能降到10塊/件，比第三方物流15塊/件便宜。”

　　背靠順豐速運的順豐優選則由80%銷售量來自自營B 2C項目，但最後一公里同樣艱難。“冷鏈是我們的核心競爭力之一，我們目前在55個城市實現生鮮配送，主要是當地有順豐速運的冷庫及冷鏈隊伍，這部分的前期投資是千萬級別的，門檻極高。”陳旭如是表示，而在配送路途，除了北上廣以冷庫車配送，其他城市均採取泡沫乾冰的簡易模式。去年記者曾採訪沱沱工社總經理杜非，當時沱沱工社共有共計4000平方米的4個冷庫和15個配送站，總計投入物流成本亦達千萬，佔總成本50%以上，而其發展了5年多，目前配送範圍也僅在北京市六環以內。1

　　“電商必須重建物流中心，但超市每個單店就是一個配送點，只要控制好銷售庫存的關係，完全不需要在物流疊加太多成本。”零售專家丁利國告訴記者，他並不看好生鮮電商主要是生鮮領域的供應鏈投入遠高於其他領域，而這是商超的核心。

　　甄躍飛同樣告訴記者，昌大昌主要從四個自營基地配送，每天兩次遠距離配送，而每個門店會成為周邊特色農産品的配送中心，途中産品有進有出，避免空載的虛高成本。“同時，相比電商一次幾十斤的發貨量，我們每車裝載量5噸，這個運輸規模是不能比的。”據其介紹，昌大昌生鮮物流成本佔銷售價5%左右。

　　沃爾瑪同樣建立生鮮配送中心，但其目的是精簡供應商以及減少經銷批發環節。沃爾瑪華南區媒介經理張偉霖透露，目前沃爾瑪共有10個生鮮配送中心，第11個也將在今年底投入使用，進而實現全國覆蓋。沃爾瑪高級副總裁博睿曾對媒體表示，一個中心投入在1000萬美元以上，但通過生鮮配送中心，沃爾瑪則減少了絕大部分的中間環節的損耗及管理成本。過去一年，沃爾瑪全品類供應商及豬肉供應商分別為8000個及80個，均是去年數字的1/3。

　　不僅僅是吸客利器

　　不管是電商還是超市，生鮮的最大價值一直是吸客手段。“生鮮佔整體電商銷售額不足1%，但每家電商都涉足，因為其帶來的客戶黏性價值是遠高於産品本身的。”陶易告訴記者，一號店對特産館合作夥伴的選取嚴格，首先是當地政府授權的唯一經銷商，其次每年一簽，並且有評分要求，兩個月前就有5個館因為評分低而關閉。據其介紹，特産中國沒有銷售K PI考核，生鮮産品只從銷售額收取2%的服務費以及150元的月費，遠不能攤平成本。

　　“對於超市而言，生鮮銷售額佔比40%，但利潤佔比10%左右。但在目前市場愈發不景氣的情況下，繼續試圖擴大傳統的電商服裝銷售額，還不如想辦法提高生鮮毛利率。”丁利國如是表示。

　　甄躍飛告訴記者，生鮮的靈活性是超市最出效益的地方。“比如説湛江店可能海鮮居多，白雲店外來工多，可能口味偏辣，而價格則向門店周邊批發市場看齊。”儘管部分生鮮虧本銷售，比如雞蛋等必需品，但通過靈活管理，昌大昌依然保持10%的生鮮毛利。“雖然毛利比不過其他品類，但生鮮是超市最穩定的現金流。”

　　華潤萬家同樣看到這點。“生鮮是一線員工可控程度最大的品類，比如説加工環節、生産規劃環節可以影響毛利率；而定價及宣傳推廣則對銷量造成很大影響。”華潤萬家南區人力資源總監張慶琳告訴記者，不同於非生鮮領域的定價權及促銷活動統一由總部安排或報備，生鮮領域一線員工具有定價決策權，在總部設定的報價範圍內通過産品等級、當日時間段及周邊競爭對手等因素定價及促銷。

　　今年7月，華潤萬家引入“生鮮合夥人”機制，門店生鮮部門超額利潤由生鮮員工共用，許多員工因此幾乎多拿了半年工資，更高的積極性也帶來明顯的效益變化。“我們預計這種績效機制可以體現毛利率的增長，目前運作一季度後，毛利率增長了1%。”張慶琳認為，未來的生鮮不只是超市的吸客利器，更是盈利工具。