樂視網2010 年上市以來動作不斷，成立樂視影業、樂視體育、樂視雲服務、樂視音樂，收購花兒影視，産業佈局涉足諸多熱點領域，産品涵蓋電視盒、電視和手機等，它還正在 佈局智慧自行車、網際網路電動汽車、虛擬現實(VR)等産品。此外，樂視電商還佈局網酒網和生鮮電商樂生活。四年中樂視股價漲幅達535%，市值最高曾達到 1500億元人民幣，一度超越老牌企業萬科、IT霸主聯想和零售巨頭蘇寧雲商。以視頻起家的樂視已經成為橫跨7個行業，排名中國前五的網際網路企業。

　　對樂視的褒貶之聲一直不絕於耳，有人説樂視是創新和顛覆的神話，有人説樂視是靠開發佈會起家的。“生態圈”是樂視發佈會中最常出現的概念，這個概念到底是漂亮的偽裝還是精心的戰略，值得做一番中肯的梳理。

　　複製蘋果生態圈的概念並不能複製蘋果的成功

　　在蘋果所有業務板塊中，唯一一個連續8年銷售收入保持10%以上增長的是哪一項？答案不是iPhone手機，也不是Mac電腦，而是蘋果的服務業務(iTunes、App Store等)的銷售收入。

　　摘掉産品大賣的光環，蘋果一個很容易被人忽視的戰略就是它的生態圈。在蘋果的生態圈中，服務業務佔據著舉足輕重的地位，可以説是一個核心要素。 去年，蘋果來自服務業務的收入佔到總收入的9%，達到200億美元。其中，來自蘋果商店(App Store)的銷售收入增長了29%。

　　生態圈的要素並非無規律地聚集在一起，而是以一定的本質聯繫建立出相對穩定的組織秩序。在一個生態系統中，生物能量和價值被食物鏈上的生物逐級 利用。比如鷹捕蛇，蛇吃小鳥，小鳥捉昆蟲，昆蟲吃草。從iTunes音樂商店的推出開始，蘋果就在逐步構建一個能量和價值傳遞的生態系統。我們可以從 2007年iPhone的推出來回顧蘋果的生態圈戰略。

　　當時，iPod已經擁有1億用戶。雖然iPhone價格昂貴，沒有鍵盤因而對企業用戶幾乎沒有吸引力，但是在其第一年的銷售中就賣掉了600萬 部。其中一個原因是，iPhone承載了“下一代iPod”這樣的角色，每個iPod用戶的音樂庫、播放列表、專輯封面，都完整地轉移到了iPhone。 有龐大的iPod用戶做基礎，iPhone的成功可以説水到渠成。

　　和iTunes一樣，蘋果商店是其另一個傑作，它讓蘋果生態系統變得更豐富。2008年3月，iPhone推出一年之後，蘋果公佈了第一款 iPhone軟體開發工具包，並在當年7月正式推出蘋果商店，當時僅提供500個應用程式。半年後，這個數字增長了1萬倍，可供下載的應用程式多達500 萬個。2011年1月22日，蘋果宣佈了第100億個應用程式被iPhone用戶下載。市場調研機構Asymco分析後得出結論，在兩年半的時間裏，蘋果 向第三方應用開發者支付了超過20億美元，向音樂廠商支付了約120億美元。

　　對那些迫切希望將自己的程式推向世界並且獲得利潤的開發者來説，他們與蘋果合作意味著成為一個欣欣向榮的生態系統中的一員，何樂而不為？全球眾 多開發者的加盟，又進一步讓蘋果的生態系統更有能量和價值，對用戶來説，這意味著更好的體驗和更高的粘性。到今天，生態圈戰略讓蘋果樹立了幾乎無人可以與 之抗衡的市場地位。

　　目前，公認的生態圈只有谷歌和蘋果，開放的Android和封閉的iOS分別構成生態系統核心。與谷歌和硬體廠商建立合作聯盟形成生態系統不 同，蘋果通過標準化軟體介面來定義生態的運作、交易和懲罰規則，憑藉雙贏機制吸引開發者，從而形成良性迴圈。分析師們曾經得出一個結論：蘋果應用程式商店 每收益1美元，Kindle則收益89美分，Android只有23美分。可見，在運營應用程式商店方面，蘋果遙遙領先。

　　正如蘋果的做法，既然稱作生態圈，就必然涉及生態系統的構成基礎和系統延展、迴圈等問題，只有軟硬體的配合才能加速生態圈的演化。産品的簡單堆 砌和産品線的擴張並不能幫助生態圈形成用戶粘性和為品牌帶來溢價。新力因業務線太過龐雜而陷入泥潭，而在作業系統佔據統治地位的微軟，依然少有用戶因為購 買了裝Windows的PC轉而再去買Windows Phone，從其全球僅不到2%的市場份額就可見一斑。

　　樂視的生態圈概念，複製了蘋果的“平臺+內容+終端+應用”組合。不同在於，蘋果自己不做內容，而樂視有自己的視頻網站。以樂視網為內容基礎， 樂視先後切入影視製作和電視、手機、電商、自行車、智慧汽車等眾多領域。但與蘋果相比，樂視生態圈的要素配置過於離散，看不出能量和價值傳遞的脈絡，生態 構架和軟硬體能力也沒有到位，並沒有真正形成一個生態圈。

　　複製蘋果生態圈的概念並不能複製蘋果的成功。但假以時日，樂視是否能真正打造一個生態圈？答案並不樂觀。

　　規模和速度構成樂視的兩大瓶頸

　　商業生態的核心指標就是用戶規模，蘋果做得風生水起得益於其完善的生態平臺和全球超過10億台的iOS設備保有量，從而獲取了超額的硬體溢價和 持續的服務收益。對樂視來説，用戶規模太小、擴張速度太慢恰恰構成樂視的兩大瓶頸。去年，樂視終端業務(智慧電視和智慧手機)的營收約為60億元人民幣， 同比增長46.78%，是樂視第一大收入來源。

　　智慧終端産品已經成為視頻網站最具戰略意義的入口，智慧電視與智慧手機既是播放載體也是流量入口。從佔據入口和流量變現的角度考慮，網際網路企業 紛紛落子智慧終端。去年，先後有10多家網際網路企業進軍電視行業，對線上市場形成強大的衝擊。中怡康發佈的2015年電視市場銷售數據顯示，樂視以10% 的線上市場佔有率超過TCL的9.9%和創維的9.8%，僅次於創維的14%，位居第二。

　　樂視雖然一舉打開了智慧電視這個市場，但其擴張速度太慢。去年，樂視智慧電視銷量突破300萬台，今年的銷售量目標為600萬台。奧維數據 (AVC)顯示，2015年中國彩電市場零售量為4674萬台，同比增長4.8%；其中，網際網路電視品牌的市場份額僅為10%，仍與傳統彩電企業相去甚 遠。相比海信、創維、TCL三家智慧電視註冊用戶接近或超越千萬(日活用戶超過300萬)，樂視的用戶規模在殺手級應用出現前，仍處於用戶觀影和支付習慣 的培養階段，客廳生態遠未成型。

　　智慧電視如此，手機更是如此。去年，樂視超級手機銷量為300萬台，相比小米2015年超7000萬台、華為6220萬部的銷量、魅族2000 萬台，樂視的市場份額仍然太小。而且超級手機面臨的市場競爭激烈程度遠超智慧電視。IDC數據顯示智慧手機紅利正逐漸消失，利潤率大幅降低。2015年中 國智慧手機出貨量達4.38億台，但增速從2014年33.6%驟降至3.4%。

　　面對規模超過萬億的客廳經濟市場，作為客廳重要入口的智慧電視被市場率先引爆。以樂視、小米、酷開、微鯨、暴風為代表的網際網路廠商以內容服務為 核心、以硬體為介面，開始發力搶佔客廳。而創維、海信、康佳等老牌廠商也利用網際網路子品牌(如酷開、VIDAA、KKTV)並聯合內容提供商，增加旗下互 聯網電視的項目開啟網際網路轉型。截止2016年1月初網際網路電視的品牌已經增加到13個。網際網路電視以低價燒錢換市場的策略，面對硬體能力的短板，極有可 能埋下硬體、服務、售後的隱憂。去年初的大麥電視因返修率高已從市場銷聲匿跡。

　　值得注意的是，2015年2月樂視將智慧電視捆綁的樂視網TV版服務費上由1年上調為2年，卻在9月宣佈取消購買電視必須綁定服務費的規定。取 消服務費綁定極大刺激了樂視硬體的銷售，也再次拉低網際網路電視價格。但將購買會員服務選擇權交到客戶手中，缺少硬性捆綁政策支援，樂視會員服務收入是否還 能夠實現快速增長，還需要拭目以待。

　　真正考驗“樂視模式”的是到期會員的續費率，這是能夠直接衡量樂視生態的粘性和未來內容服務增值潛力的關鍵指標，但這一數據目前尚未披露。從今 年的年報來看，會員及發行業務收入約38億元人民幣。其中，會員付費業務收入27億元，佔總營收130億元的大約兩成，是樂視第二大收入來源。

　　在硬體投産前，樂視已經借助樂視網品牌積攢了一定的用戶基礎。低價硬體和樂視品牌的遷移幫助樂視度過了最為艱難的初期階段，網際網路長尾效應也助 力樂視以極低成本和極快的速度定位到注重視頻品質和客廳觀影體驗的小眾客戶群體，由此實現硬體銷售和會員付費收入的激增。然而當小眾市場的飽和達到一定程 度後，無論是競爭對手的模倣加重産品的同質化，或用戶規模增加而帶來的差異化需求，都會極大增加樂視保持原有增長的難度。

　　樂視最大的貢獻在於打開了智慧電視這個市場，但其他競爭對手比如海信和三星，也在這個市場耕耘多年。只要價格合理，用戶可以用樂視的服務，但是可以購買其他品牌的電視。樂視與蘋果的落差在於，市場沒有對用戶形成這樣的約束力——用樂視的服務一定要綁定樂視的産品，反之亦然。沒有一定規模的用戶群，就成不了氣候，成不了氣候，自然就談不上生態。

　　足球生態圈：還是雛形

　　2月18日，樂視體育以27億元的價格從體奧動力手中簽下未來2年中超聯賽新媒體平臺的獨家版權。這是繼今年1月樂視斥資1億元與北京國安足球 俱樂部開展深度合作之後，對足球産業的又一個大手筆。對於中超來説，今年有可能是中國職業足球歷史上里程碑式的一年，2015年，中超16傢俱樂部的總投 入超過40億元，總收入約25億元，整體虧損高達15億元。但是，今年體奧動力簽訂的“5年80億”轉播權合約生效之後，俱樂部有望扭虧為盈。

　　樂視對中超的大筆投入對於其打造足球生態圈來説是意料之中的選擇。中超可以稱為中國體育産業最核心的IP資源。德勤在一份報告中預計，中超今年 的市值將達到34億元，較2015年增長40%。場均上座率達到2.2萬人，突破歷史新高，位居亞洲第一，世界第六。中超這幾年的火爆可以歸因于資本注 入、俱樂部之間的“軍備競賽”，以及政策的頂層規劃。

　　此外，樂視還借助國外頂級賽事吸引流量打造足球生態圈。比如，去年9月樂視以4億美元購得香港英超2016-2019年賽季獨家轉播權。同時， 樂視投資行業價值鏈上游，去年與荷甲阿賈克斯俱樂部共同建設中國足球造星工廠，在內容、賽事、會員、青訓、商業推廣等多個領域進行合作。樂視體育未經審計 的財務數據顯示，截止2015年12月31日，樂視體育總資産44.42億元，凈資産4.08億元，全年營業收入4.17億元。

　　目前來看，樂視未來的優勢之一可能是體育賽事轉播，而且在這方面的舉措也體現了一些生態圈的概念，但也還只是一個雛形。樂視體育動手比較早，競 爭對手要追趕上來至少需要一兩年的時間。體育賽事的網上轉播有一定的技術含量，收視率高，廣告價值非常明顯，主持人、技術積累等核心優勢一旦培養起來很難 被對手超越。ESPN就是一個好的例子。

　　樂視的未來：中國的Netflix或ESPN？

　　谷歌和蘋果大舉進軍汽車業並不是有錢就可以任性，其背後的商業邏輯是汽車正在成為裝在車輪上的軟體平臺。在這方面，相比汽車製造商，谷歌和蘋果 擁有強大的技術優勢，這正是他們的DNA。未來，作為汽車大腦的作業系統很有可能是iOS或者安卓，這足以令傳統汽車廠商坐立不安，因為他們有可能被排擠 成為硬體製造商，行業利潤中最豐厚的部分將被谷歌和蘋果吞食。同時，谷歌和蘋果無以倫比的資金實力也令傳統汽車廠商感到了威脅。反觀樂視，1月初，獲得賈 躍亭支援的法拉第未來(Faraday Future)在美國拉斯維加斯展出的概念車，雖然令人矚目卻也沒能令眾人盡興而歸。這是意料之中的，因為樂視的DNA並不是軟體技術。

　　無人汽車如此，虛擬現實也是同樣的道理。業界已經普遍意識到，在家、車、身體和整個移動世界這四個關鍵領域，蘋果、谷歌和微軟這三家全球市值最 高的公司已經全部有所佈局。這是他們眼中的未來，也是他們DNA的自然延伸。從這個意義上説，百度進軍無人汽車是順理成章的事情，而樂視涉足這些領域其實 是有點任性的。

　　樂視早期的優勢是版權，但是現在，這種優勢已經喪失。去年，樂視的版權業務收入約為7.7億元，佔總營收的不到6%。中國市場的一個“好處” 是，沒有像美國那樣的反壟斷監管，佔據渠道之後，運營商可以向價值鏈上游擴張。因此我們看到，不同於美國視頻網站的發展模式，國內網站作為視頻內容的渠道 方，與上游內容生産商(影視公司等)和下游硬體廠商(智慧手機、網際網路電視等)的資源整合逐漸成為主流，如康佳與騰訊、優酷和阿裏合作推動KKTV，海信 與未來電視、愛奇藝PPS合作，創維與騰訊合作推出酷開等。但是，這些佈局大家都在做，視頻網站之間內容的差異化並不明顯，用戶也不一定僅僅鎖定某一家的 會員資格。因此，樂視的核心優勢既不明顯也不穩固。

　　值得注意的是，樂視營收雖翻倍增長，但利潤率卻不斷下滑，從2012年16%下跌到2015年的0.7%左右。與樂視股價同時飆升的還有資産負 債率，連續四年持續攀升(56%，58%，62%，77%)，遠高於行業平均負債率。這説明會員付費收入尚不足以支撐“樂視模式”擴張和彌補硬體的虧損。 資金短缺的樂視不得不分拆業務持續融資，2015年樂視係融資總額約179億元，賈躍亭也多次以股權質押和套現方式來暫時緩解資金短缺問題。這是樂視生態 “造血”無法彌補産業擴張和硬體燒錢後遺症。

　　燒錢也要燒個明白。中國擁有全球7.3億寬頻用戶中的近四分之一，這個數字要略高於美國的1億寬頻用戶。樂視未來可以參照的一個模式是美國的視 頻網站Netflix。行業專家稱，Netflix令2015年美國電視收視量出現了約一半的跌幅。今年，Netflix計劃在節目上投放逾60億美元的 真金白銀，提供超過600小時的原創劇集、電影和其他內容。在今年的盈利狀況達到大約收支平衡後，Netflix預計明年可以獲得可觀的全球利潤。 Netflix的包月費為7.99美元。

　　基於公司之間的本質差異，複製蘋果生態圈的概念並不會讓樂視在當前或者未來的市場上複製蘋果的成功。規模太小、速度太慢構成阻礙樂視發展的兩大 瓶頸，樂視的戰略並沒有體現出其核心競爭力，只是為了超前而超前，這是非常危險的。要看到，蘋果的差異化戰略是：構建自己獨有的生態系統，從提供偉大的産 品轉向為消費者提供優秀的解決方案，從一個領域到下一個領域。

　　縱觀樂視，無論是其視頻內容資源還是硬體用戶規模，目前都不足以構建出生態系統。樂視的核心競爭力在於其內容生産能力，例如體育賽事轉播及IP 的打造。樂視的自製劇《羋月傳》為其帶來良好版權收益和流量變現就是一個成功的案例。超過千萬的付費會員用戶是樂視津津樂道的，圍繞會員需求的開發和挖掘 也將是樂視未來生態構建的核心，但是各個視頻網站都在努力，成功的難度不小。

　　拉長影子並不能增加自己的身高。樂視，應該小心檢視自己的破綻。

　　注：文中關於蘋果公司的數據均來源於該公司2015年年報，樂視網數據均來源於該公司2015年年報。

　　(作者陳歆磊係長江商學院市場行銷學教授，本文僅代表作者觀點。)