在上周舉行“2015亞布力中國企業家論壇夏季高峰會”上，滴滴快的創始人CEO程維做了一場名為“出行夢想”的主題演講。在20分鐘的演講中，程維回憶了創業過往三年付出的努力、遇到的坎坷以及內心歷程，他還首次揭秘了滴滴快的合併後如何拒絕Uber談判的過程。

　　從滴滴打車變成了滴滴出行，程維的夢想就是建設一個中國人領導的，全球最大的一站式出行平臺，在未來3年時間裏每天可以服務三千萬的用戶，服務一千萬的車主，在任何地方3分鐘內都可以叫到一輛車。程維認為未來十年是中國在各個領域崛起的十年，滴滴將得益於這樣的時代。

　　以下是演講實錄：

　　程維：謝謝主持人，謝謝組委會，謝謝大家！沒想到用了我最萌的照片，本來就年輕，還選這樣一張照片，本人其實還是成熟一點。“出行夢想”是我今天想演講的主題，滴滴是一家創立三年的企業，我也是一個年輕的創業者，這也是我第一次來到亞布力。來之前我有很多的遐想，企業家在一起會聊什麼，其實沒有像我想像的那樣在討論“寒冬”到來怎麼應對，大家還是充滿了希望，充滿了很多的夢想。也有很多收穫，我覺得今天滴滴發展碰到了很多困難，但再難怎麼能有尹明善尹總難？尹總的年紀，今天的精神狀態，對未來的期待，都給了我們年輕創業者很多激勵。以尹總今天這樣的普通話水準都可以做國際化，滴滴為什麼不可以。

　　唯一有一點異議的是，也許那些得罪了國企的網際網路企業，那些創業企業，也有一兩家能夠活下來，所以我也希望未來5年、10年，滴滴得罪了那麼多國企，我們也有機會能活下來，再跟大家分享。也聽到了楊元慶楊總的分享，講國際化，我自己的體會，今天我們面臨被國際化，被國外的巨頭競爭，中國是他們要征服的一塊市場。幾十年來沒有例外，滴滴今天也面臨著挑戰。聯想能守住本土，在全世界開疆拓土，獲得這樣的聲譽和市場品牌，讓我們很受激勵。

　　最讓我意外的是王石王總，不但能感受到創業者在一定階段的感悟，比如説他聊到的減肥對我很有幫助，包括談戀愛，都讓我眼界大開。就像王總講得一樣，我們創業的企業，年輕的創業者聊的更多的是夢想。昨天晚上我大概是九點多鐘到的重慶，到酒店剛剛好看到中國在北京舉辦的世錦賽，4×100米項目裏中國四個小夥子奪得了銀牌，還有前段時間的寧澤濤，我覺得未來十年是中國在各個領域崛起的十年，滴滴當然也是得益於這樣的時代。

　　以前我們在技巧在團隊上有優勢，未來綜合實力也會越來越強。剛剛在台下的時候鄰桌問我，説你對未來有信心嗎？網際網路有泡沫嗎？網際網路的冬天來了你還有信心嗎？我堅定的告訴他我充滿了信心，未來十年依然會是我們高速發展的十年。

　　3年前，2012年的6月份我們創辦了滴滴打車，我們看到的是整個網際網路在中國高速的發展，但是出行非常傳統，我們聽到了非常多的抱怨，大家都在抱怨打車難、公交難、買車難、限號、擁堵，但是沒有什麼可以做的，沒有行動，沒有改變。我們第一天定下來我們的夢想，就是“移動網際網路讓出行更美好”。我們相信網際網路和市場化是解決出行問題的關鍵，所以我們就做了滴滴打車。滴滴打車就是網際網路在這樣傳統領域的結合，移動網際網路在3年前讓手機變成了千元機，很多非網際網路人群，像司機這樣的藍領也可以使用網際網路，3G變得非常穩定，變得非常便宜，所以這個大門就打開了。

　　我們第一個産品其實是網際網路跟出行的結合，解決的是原來資訊不對稱的問題，原來用戶不知道車在哪，要等很久，車也不知道人在哪，所以以前必須掃街，工作效率低，污染擁堵。把資訊對稱起來，大家有了更高效的工作平臺，所以滴滴打車、快的打車能快速發展。一開始我們創業的時候做了充分的心理準備，我在阿里巴巴工作了8年，後兩年在支付寶，負責B2C，電商還有團購，我們看到了那麼血腥的競爭，我們覺得做一個打車軟體會輕鬆一點，沒想到遠遠超過電商競爭的殘酷，超過千團大戰的辛苦。滴滴快的聯手教育了中國80%的司機，迅速讓他們擁有了智慧手機，迅速讓這個行業進入了網際網路時代。

　　很多人講補貼大戰，在我看來1.0的網際網路是免費經濟，淘寶360用免費顛覆了付費企業，今天也是一樣，只是競爭更充分了，免費已經不管用了。2.0是補貼時代，更低門檻獲取用戶，更快教育用戶，所以整個行業在兩年多時間裏完成了高速的發展、競爭和整合。今年的2月14日情人節，滴滴和快的結婚了，我們説這是送給全中國情人們的禮物，連我們都能結婚，為什麼還不相信愛情？好像已經過去很久了，要跟大家彙報的是，我們只談了一天。外面説是21天，後面20天更多是辦“結婚手續”，真正只談了一天。雖然是閃婚，但是也有真正的愛情。我們甚至是網際網路裏面少有的融合成功的公司，而且還生下了三個健康的寶寶，順風車、代駕、巴士。沒有這樣的合併我們就沒有力量來完成平臺建設和多元化，所以滴滴快的是網際網路出行的結合。

　　在我們聯手教育了80%的司機都使用打車軟體的時候，我們依然發現不起作用，我們發現原來的激勵機制和市場體制裏面有很多問題，供應跟不上需求，供應是計劃經濟的，是最早定了一個數字就是這個數字。價格不反映供需，服務好的司機不能獲得更好的鼓勵，而那些投姦耍滑的司機卻掙到了更多的錢，沒有好的激勵機制就不能引導好整個行業。所以我們做了滴滴專車，專車推出來之後獲得了高速發展，但也經歷了很多挑戰。滴滴專車能活到今天，是所有人、所有用戶、所有媒體、所有支援者對我們的鼓勵。

　　一開始我們認為這個行業已經到了必改的時候，因為這個行業很特殊，從乘客到司機到出租公司再到主管部門，沒一個開心，大家都很痛苦。主管部門有很高的管理成本，還要補貼，還要被責罵。去年年底瀋陽大罷工，就是因為油價上漲後調了一塊錢的燃油附加費，油價跌了要把一塊錢取消，大家就不幹了。今天豬肉漲價跌價，股市暴漲暴跌有跳樓的，但是沒有人走上街去罷工，就是因為這個行業依然是計劃經濟體制，是政府説了算。但政府每年還要補貼很多錢，因為物價在漲，車費不長就需要補貼給司機補貼給計程車公司，所以政府在這裡面並不開心，管理成本很高。計程車公司是最畸形的企業主體，他的收入固定的，從第一天起，有多少張牌照，一張牌照賺多少錢都是固定的，所以大多數企業並沒有動力通過優化服務，擴大份額來提高企業的發展，更多的是控製成本，減少人工，出租公司把企業越搬越遠。但是成本怎麼能控制得住呢？這十年二十年成本一定是在漲的，所以出租公司辦的也不開心，出租公司的模式是最傳統的地主和長工的模式。把土地的所有權拿到然後租給長工，長工不管有什麼風險都要交管理費，這種模式是旱澇保收的，所以也是缺乏激勵和動力。計程車司機不用講，非常的不開心，現在已經沒有年輕的姑娘願意嫁給計程車司機了，司機沒有獲得應有的勞動者的尊嚴，乘客更不用講。

　　這個行業裏面我們應該是可以很方便破冰得，實際上我們碰到了很多困難。僅是北京上半年我們的專車就被當成黑車抓了1500輛，在北京一個城市我們就被罰了2000多萬，我們在很多城市被宣佈為非法，被約談。我們有一個同事被多個部門聯合約，談回來之後我問他怎麼樣。他苦笑著説還不錯，我問為什麼？他説現場非常的嚴厲，説我們違反了計程車管理條例，現在又沒有專車的法律法規，所以只能當計程車管理，那我們這樣做就是違法違規，非常嚴厲。但是拿到文件，現場記錄談話文件需要簽字的時候，他就發現那裏面嚴厲的內容都沒有記上去，大部分還是鼓勵我們的內容。他説那個工作人員記錄的時候在無聲的支援我們，他能感受到溫暖，所以這是讓他堅信未來再苦再難也是有未來的。

　　打車軟體第一天也是違法的，在很多城市我們都被各種各樣的限制，但是2014年交通部不但宣佈了打車軟體合法，而且鼓勵各地使用打車軟體，我們也看到了像上海這樣開明的地方，像義烏很多地方願意跟我們一起發展這個業務，我們對未來還是有信心的，冒著炮火向前進。

　　還要講一下國際化的競爭，就像剛剛尹總講的一樣，中國企業面臨著非常殘酷的競爭，國外企業把中國企業當做開疆拓土的對象。在滴滴快的合併之後，我們主要的競爭對手Uber找到了我們，在我們辦公室裏跟我們談判，其實就是給我們兩條路。第一條路是接受他們投資40%，第二條路就是打敗我們，當時他們征服了美國，征服了歐洲，都是他們絕對控制的地方，他們有500億美金的估值規模，手上拿了幾十億美金，那時候滴滴快的還是遊擊隊，剛剛合併到一起，他看我們的眼神就像是我們看四川本土的一個打車軟體一樣，他們説他們必然會在中國投入超過10億美元的現金，把中國打得雞犬不寧，要不然接受收編，要不然就被打敗。我説這不就是強盜思維嗎？我跟他講，1840年開始第一股列強來到中國時也是開出了同樣的條件，要不然割讓台灣、開放廣州，要不然就打到紫禁城。我説今天的中國網際網路不是幾十年前了，我給他畫了一個圖，你比我們早三年創業，現在是500億美金，我們晚你幾年，我相信這是一個淘寶和亞馬遜的故事，既然要打那就試一試，最後不歡而散，所以後來爆發了非常劇烈的競爭。原來我們以為滴滴快的之間的競爭就是總決賽了，我們合併之後就可以好好建設家園了，後來我們才知道那個只是亞洲區的小組賽。

　　説狠話逞英雄很容易，真正打起來還是有很多的挑戰，我們的對手在第二季度在中國燒了4億多美金，他們的CEO在中國待了50天。我們在研究到底中國和美國的企業有什麼樣的差異化，到底怎麼樣競爭在本土打敗它，甚至在全球競爭，我們在學習也在研究。我們發現其實美國企業的打法，跟美軍的打法是一樣的，因為它都不是在本土作戰，他必須要覆蓋全球，所以他很注重空軍力量。他首先是資本戰，輿論戰，行銷戰，地面部隊並不強，因為不在本土，地面部隊全都是海軍陸戰隊，強調跟空軍的協同，強調單兵作戰的能力，一模一樣的打法。怎麼去打？我請教了三位前輩企業家，我問了一下柳傳志柳總，我覺得柳總是打過最漂亮戰役的，柳總説必須要發揮本土的優勢，遊擊戰，拖住他。我去問了騰訊的Pony馬總，他説正面拉開架勢，殲滅他。我去問了阿裏的馬雲馬總，我説怎麼辦他説帝國主義都是紙老虎，你拖他兩年他自己會出問題的。所以我就迷茫了，到底是正面PK還是遊擊戰還是放開他？我覺得這個時代不一樣了，打法是不一樣的。

　　首先我覺得我們很好的地面的運營優勢還是控制住了局面，我們派了幾撥人到矽谷學習一線網際網路公司，他們是怎麼做得是怎麼打得，好幾撥人在過去半年時間去了解他的組織體系、組織結構，他的思考思路是什麼樣的，他的人才，我們從遊擊隊慢慢變成了開始有些正規化的武裝，開始在行銷上不輸給對手，開始在資本上不輸給對手，我們剛剛融了二三十億美金，即使冬天來了我們也會比較從容。我們發現最大的優勢是人才和思路的區別，人才是最大的瓶頸，中國沒有那麼多的大數據和機器演算法的科學家，我們居然發現矽谷一線的網際網路企業，像Uber，像Facebook裏面20%的工程師是華人，我們派了CTO和一個代表團在矽谷把他們請到一起跟他們交流。我們説中國最早派人出去學習留洋是北洋時期，東洋去日本，西洋去歐洲，唯一的目的是師夷長技以制夷，學成能夠回來建設祖國，沒想到大家就近加入了太平洋艦隊。我們告訴他們中國發生的事情，有很多的美國這樣一線的工程師，一線的學者，他們如果回來創業沒有信心，不了解市場，加入BAT覺得一個蘿蔔一個坑很難有作為，那滴滴快的就是一個很好的落腳點，我們就這樣帶回來了十幾個人才，他們還在不斷的輻射。

　　到現在為止我們還是控制住了局面，在第二季度獲得了80%的專車份額，我們依然會像前幾代的中國科技網際網路企業一樣，能首先守住本土，未來看有沒有機會能走出國門。

　　這是市場化和出行行業的結合，我們做了滴滴專車，我們發現不管是計程車還是專車在高峰期依然不夠。所以我們把共用經濟也引入進來，做滴滴順風車，希望車主在上下班的時候不要空著副駕駛和後排，能夠帶上一個人。本來四個人需要四輛車，現在一輛車就可以搞定了。但是中國並沒有共用經濟的基因和土壤，我們看到Airbnb在美國很火，但在中國做不起來，我們相信出行是第一個被共用經濟突破的行業，順風車在中國獲得了非常好的發展。我們做了代駕，做了巴士，巴士是C2B的模式，通過大數據集中起來，用一個大巴拉走，這是最節約路面資源的。從滴滴打車變成了滴滴出行，我們的夢想就是建設一個中國人領導的，全球最大的一站式出行平臺，在未來3年時間裏每天可以服務三千萬的用戶，服務一千萬的車主，在任何地方3分鐘內都可以叫到一輛車。我剛才看了一下，今天這個地方好像不在市區，但是附近還是有滴滴快車和滴滴專車。順風車，希望所有自駕車主參加完會回去的時候能順道載一個返程的乘客。

　　滴滴今天還只是一個三年的企業，也是一個平均年齡28歲的企業，管理層大部分是80後，柳青也非常年輕，我們很多員工是90後，我們充滿夢想、充滿創新，我們也願意學習，腳踏實地，我們希望能堅持，能讓未來的出行有更多的選擇，有更多好的體驗，更高的效率，希望未來還有機會能跟大家分享，謝謝大家！