剛過去的2014年，“市夢率”這個詞一度成為輿論焦點。好像所有傳統業務，加一個定語“網際網路”:“網際網路手機”、“網際網路汽車”、“網際網路餐飲”……市值就能乘以10倍。尤其對創業者來説，從投融資的角度就能成為一個很好的故事，提升估值，所以就叫“市夢率”。與此同時，“人人都想用‘網際網路思維’革命XX行業”成為主流氛圍。

　　對於這種氛圍出現的原因，可歸結為網際網路正在從一個行業變成一個産業，網際網路行業這一曾經的虛擬經濟經過十幾年發展，成熟度越來越高，進入了“大機會變小，小機會變大”的穩定階段。而隨著虛擬經濟的實體化大潮，網際網路也迎來了一個新的産業迭代機會。網際網路打開了一扇大門，打破了空間和時間上的資訊不對稱，大門後面的“非網際網路”行業顯現出來。

　　日前，記者專訪了阿裏UC移動事業群總裁俞永福，來看看他是如何看待行業格局下的企業跨界，以及創業者該如何尋找機會。

　　從UC優視董事長兼CEO，到阿里巴巴戰略委員會委員、阿裏UC移動事業群總裁、高德網際網路業務總經理，俞永福身上的頭銜越來越多。

　　在2014年，他經歷了幾件有關整合的大事。先是在6月，阿里巴巴集團和UC優視聯合宣佈UC優視全資融入阿裏，並組建阿裏UC移動事業群，俞永福擔任UC移動事業群總裁，並進入阿裏集團戰略投資決策委員會。隨後高德被併入UC移動事業群，收歸俞永福管理。

　　對此，俞永福曾公開坦言，2014年對其而言是既拼腦力又拼體力的一年，當然也是非常特殊的一年。儘管UC優視從成立之初到現在的十年時間裏，抓住了移動網際網路的浪潮，並取得了不錯的業績，但對於一個企業而言，永遠不能被束縛在過去所取得的成績上。

　　相比過去取得的成績，俞永福更願意把這一年看做是UC優視歸零和再出發的節點。“未來的十年，我們要給用戶創造什麼價值，需要把現有業務梳理一遍，仔細看看這些業務在第二個十年是不是依然有未來，依然有生命力。”

　　整個2014年，很多UC這樣體量和影響力的公司，都在思考如何在TAB(騰訊、阿裏和百度)格局下生存，而俞永福的選擇則是“合”。日前，俞永福在接受《每日經濟新聞》記者(以下簡稱NBD)專訪時稱，UC加入阿裏後會發生的化學反應是一種“合聚變”。而對於掌管的UC、高德等業務版圖將構建怎樣的生態這一話題，俞永福稱，要想做好跨界生意，首先要弄明白核心功能是什麼。地圖導航應該是“地圖+網際網路”的概念。所謂地圖能力，即定位、導航、交通資訊、地理位置資訊等等;而網際網路能力則是指大數據、眾包、快速迭代、雲計算等等。“其實，我們對移動互聯的理解為:移動通訊與網際網路的融合。這是做移動互聯生意非常關鍵的一點。延伸一點就是跨界。實際上越來越多的行業在討論跨界，高德地圖是地圖與網際網路的跨界。”

　　網際網路特點是“二元經濟”/

　　NBD:手機搜索作為一個業態很早就已存在，為什麼在2014年4月推出神馬搜索?

　　俞永福:最近一直在思考，移動網際網路忽略了哪些問題?移動互聯是PC互聯的延伸嗎?反過來説，如果只以PC互聯的視角來看待移動互聯，可能未來的很多機會都會錯過。其實，移動網際網路是移動通訊與網際網路的融合。延伸一點就是跨界，我們最近的跨界是“移動通訊”。但反過來，網際網路人對移動通訊的理解是不夠的，忽略了很多東西，所以犯過很多錯誤。

　　為什麼説移動網際網路是移動通訊與網際網路的跨界，先看一個發展格局，中國PC互聯的發展是一個非常典型的自北向南發展。PC互聯的中心在中關村，一點點向南擴張。時下移動互聯的格局，是從廣東往北的發展，2004年到2007年發展起來的一些公司，基本上是廣東的企業。後者的載體是“網”的變化。廣東移動佔了全國五分之一的用戶，四分之一的收入，三分之一的利潤。這段時期，所以三大運營商的運營重點都是在廣東，廣東運營商的基礎是依靠通訊發展而起來的。“如果移動通訊這張網沒有走，網上的東西就沒法動”，所以在整個中國的格局中，移動互聯是自南向北。

　　站在移動通訊的角度來講，UC的發展就是把握了移動通訊的發展規律而興起。移動通訊的教科書上，有句經典名言:無線永遠是有限的，有線永遠是無限的。即無線網路的資源永遠是有限制的，而有線網路的資源永遠是無限制的。因為無線網路資源的最大限制是頻譜資源的限制，而有線網路拉根光纖，沒人限制。基於對移動通訊這一理解的不同，會導致人在思考移動互聯業務時産生很大差異。UC2004年的客戶端就用了混合計算技術，今天用雲計算去做移動瀏覽器。因為修路的速度永遠比不上趕車的速度。所以到了4G時代，大家還是抱怨速度未達預期，因為無線網路的資源永遠是有限制的。

　　我們對移動搜索的考慮花費了很長時間。如果僅將移動搜索當成通過瀏覽器導流量的業務，那只能叫戰術，不叫戰略。移動與PC兩個終端上，用戶的輸入方式明顯經歷了不同變化:第一代是鍵盤機時代，大拇指輸入;現在是第二代，是touch，再往下是語音。試想下，微信與手機QQ的最大區別在哪?就是輸入方式。微信本身還是IM(即時通訊)的機制，但輸入方式變了。輸入方式的影響非常深遠。這種深遠的影響仍在繼續，所以也為創業者仍留有創業空間，因此我們推出神馬搜索。

　　NBD:您談到神馬搜索是基於對移動網際網路的理解而開發的，那怎麼去進行競爭?

　　俞永福:我喜歡將市場分為存量市場與增量市場。存量市場的格局基本已定，是陣地戰，拼的是對手犯錯誤，這樣才可能在陣地戰中獲勝。變數的是增量市場，增量市場一般處於空白狀態，競爭者是公平地站在同一起跑線上。在增量市場，就會産生變局。

　　我在2013年初做過一個判斷，即五年內非文本搜索的流量將超過50%，這是移動搜索一個非常大的變化，非文本搜索就是基於語音、圖像等的搜索，而這些搜索在PC互聯中是幾乎可以忽略不計的，所以移動搜索是新生態。

　　在移動搜索的變數方向上，我們看得很明白，就看五年內，誰的執行力更強。這也是網際網路的競爭特點，也是過去十年與未來十年的最大區別之一。過去十年比的是眼光，比誰看得更準，找到空白市場。但經過十年的發展，以前的空白市場已越來越成熟，現在比的是執行力。現在幾乎沒有空白市場了。即使有空白市場，大家差不多都能看得到。現在，在這個市場上，就看誰最終能第一個衝到目的地。非文本搜索肯定會顛覆文本搜索，就看誰能最早到達“新大陸”。

　　移動搜索主要有兩塊業務:一是PC業務無線化，另一塊是移動網際網路的創新業務。PC業務的無線化，PC互聯上的公司有品牌、技術優勢。而在移動網際網路上，新興創新公司的重點不要對準存量市場，一定要看增量市場。如小米抓住了功能機時代向智慧機時代的國産品牌機會。存量市場對於創業者來説，基本是海市蜃樓。

　　NBD:目前，神馬搜索的生態開發情況如何?如何看未來的移動搜索市場?

　　俞永福:在移動搜索上，大的創新空間主要體現在三個環節:輸入方式，輸出方式和網路。比如微信，在輸入與輸出上可以語音了，不僅僅是文本。現在大的平臺型産品，主要創新就體現在這三方面。

　　實際上網際網路與傳統行業的最大區別就是二元經濟，即流量與現金流不是同時發生的。傳統行業，這兩個流是統一的，如一家餐館，今天來了多少客人，就可以計算出多少收入，有相對穩定的單價。但是網際網路是先有流量，後有現金流。這是傳統行業網際網路化的最大障礙。對於這种經濟模型，在做投入時，根本無法説清楚時間軸上的産出。這導致我今天與阿裏融合後，看待事情更加從容。沒有流量的話，別提現金流。而如果有了流量，區別就是早掙三個月的錢，還是晚掙三個月錢的事。因為網際網路到今天，流量的追求依然未變。所以我們現在追求的是流量的問題，如業務創新等，對於商業化問題關注不多，因為商業化方面是不需要太多創新。

　　跨界需要遵循“三夠原則”/

　　NBD:2014年，行業內都在討論“連接”話題，為何這一話題去年能夠火起來?

　　俞永福:實際上是同樣一個事，用了不同的詞來表達，業內討論的實際上是“跨界”。單論網際網路對經濟體系，甚至整個社會的能量就是跨界。上到國家，下至企業甚至個人，都在考慮跨界。網際網路未來的最大空間是在網際網路外，網際網路內的市場是存量市場，網際網路外的市場才是增量市場或變數市場，這才是核心所在。提到跨界，給人感覺有點進攻的意味，對於傳統公司有壓力，所以用“連接”來表述，更中性、柔性。

　　再把話題延伸出去，現在人們都在説網際網路對各個行業的顛覆、滲透，但我覺得，一旦同仁們都這麼想就很危險了。危險指的就是開始自傲了，覺得自己是站在山頂上，向山坡上的傳統行業衝擊，隨便就可以把他們打趴下。其實冷靜地想下，跨界時，到底哪個是主語，哪個是定語?舉個例子，電商到底是“電”重要，還是“商”重要?其實是“商”更重要，如騰訊、百度的“電”雖然很強，但“商”沒有很好地做起來。比如高德地圖也面臨類似問題，網際網路地圖到底是網際網路重要，還是地圖重要?地圖是主語，網際網路是定語。這就涉及另外一個思考:一塊業務要做好，既要跑得快，也要跑得遠。網際網路的最大優勢是讓你跑得快，但是在跨界業務中，要想跑得遠，其實更重要的是對專業的沉澱。

　　網際網路現在正從一個行業，漸變成一個産業。處於行業時，更多是線上上業務層面，現在逐漸平臺化、底層化、工具化，與所有行業産生交集，從而變成一個産業。網際網路絕對是手段，所以網際網路人在跨界時，我反而覺得應該要抱有敬畏之心，要冷靜。網際網路會橫掃全世界嗎?不可能，現在更多是將短跑當長跑看。

　　NBD:從跨界的角度來講，未來哪些領域或市場的空間存在較大機會?

　　俞永福:跨界需要遵循“三夠”——“夠大、夠慢和夠厚”。先是夠大，網際網路的第一經濟模型是規模經濟;第二是夠慢，網際網路進入網際網路外市場時，也有其劣勢，有學習成本，所以最好選擇一個發展速度偏慢的行業。如果進入一個發展速度像網際網路這樣的快速行業，還沒學會就已經結束。比如手機被網際網路人顛覆，不能怪別人。又比如電視，雖然競爭激烈，但也慢，遙控器十年前與現在沒太大區別，換節目與調音量兩個鍵是最常用的，能否變成不同的顏色，以讓用戶更好識別?夠慢的行業有大量的問題，如缺乏創新，都在拼價格，拼行銷，造概念;第三是夠厚。網際網路的一個商業模型就是免費與增值相結合，這是與傳統模式不一樣的地方。網際網路夠狠的一點在於將傳統行業賺錢的地方變成免費基礎服務。如傳統電視的成本包括材料、研發、渠道費用和市場費用。網際網路公司來了後就直接以材料成本來賣，其他的都不給用戶攤銷成本。沒有渠道費用，研發是一次性的，不攤銷。在價格面前，這對用戶的殺傷力太大了。這裡面有個一倍定律，即要麼産品比競品好一倍，要麼競品價格比你貴一倍，這就會在市場層面産生雪崩效應。網際網路對相關傳統行業的破壞力也由此産生。而網際網路通過服務來産生利潤，而服務又不是傳統公司的強項。這是網際網路破壞力的內在邏輯所在。

　　問創業者如何賺錢是傻問題/

　　NBD:目前來看，移動網際網路是一個“去中心化”的平臺?

　　俞永福:這個詞是不對的，這樣的表達不準確，是個性化，不是去中心化。個性化不代表一定要去中心化。從商業邏輯的角度來説，規模化、品牌化一定是趨勢，是不可逆的。去中心化，商業更分散，但從商業的角度來説規模化才有優勢，而且逐漸形成品牌化，品牌化怎麼會去中心化呢?品牌化本身就是個規模化、中心化的過程。但不可否定的是，現在都在走個性化趨勢。如服裝行業，在追求規模化、品牌化的同時，也在追求個性化，兩者間並不衝突，相輔相成，這不代表服裝行業去中心化。這在商業上是違背規則的。

　　這一點得理解清楚，否則對創業者來説非常危險。目前的核心是個性化，不是去中心化。因此下一個問題的核心就是哪些地方更個性，哪些地方更集中。再過五年到大數據時代，後臺越來越規模與集中，前臺越來越追求個性，這是兩端。創業者在創業時，得看清楚，否則所謂的一些機會可能只是海市蜃樓。

　　這就在行內帶來了入口上的討論。入口一定會多元化。但多元化之後，往兩個極上走。一方面會“超級APP”化，頭部會越來越集中，尾部會越來越分散。其實今天，壓力最大的是“腰部”公司或中型公司。因為從公司競爭的格局來説，頭部越來越 “超級APP”，他們正承載越來越多的服務，尾部越來越細化與垂直化。對於 “腰部”中型公司的挑戰在於，沒辦法退回到尾部，産品必鬚髮展成“超級APP”，因為面對的對手是“超級APP”。

　　以美國為例，谷歌、亞馬遜、FACEBOOK和蘋果之後，出現了幾個“超級APP”?這種困局，實際上已漸變成一種常態。所以我認為，現在是“大機會變小，小機會變大”，就是成為平臺的機會越來越小，因為市場越來越成熟。小機會變大，因為各個平臺都還處於産業鏈的發展期，都會通過某種角度的開放或封閉來建立生態系統，從而歡迎小公司的存在。這類平臺打擊的是中大型公司，以防止下一個“地主”的出現，但這類平臺公司是歡迎“佃農”的，歡迎打工者的，因為生態建設需要。

　　NBD:從創業者的角度，怎麼看移動網際網路下的商業機會?

　　俞永福:VC帶來的一個詞誤導過很多創業者，就是businessmodel(商業模式)。我覺得這個詞應該拆分成兩個詞:業務模式加盈利模式。其實網際網路的創業者，每天更多關注的是業務模式問題，即回答三個問題:你的用戶是誰，你為用戶創造什麼價值和你的競爭壁壘是什麼，基本不用去關心盈利模式。到今天，UC的問題幾乎一直沒變過，就三個:2B是企業付費和廣告，2C是增值服務，低買高賣的電子商務。有第四種嗎?沒有。

　　真正的盈利模式不會是一家企業能掙錢，更多的是産業成熟度問題。比如廣告的成熟度，移動電商市場的成熟度，決定相應行業的發展，成熟了對所有創業者都是公平的。移動遊戲成熟了，所有的移動遊戲從業者都可以掙錢，那只是個流量變現問題。

　　所以投資人在投資時問創業者如何賺錢是一個很傻的問題，是個偽問題。應該問創業者的問題是業務模式:為什麼有這個市場?為什麼是你?為什麼長期是你?在阿裏這個大平臺上，做用戶産品，有時是幸福的。因為其在商業産品方面的能力很強。又比如騰訊也一樣，如果在裏面做事，流量上來了，其遊戲變現能力極強。張小龍(騰訊高級副總裁)關心賺錢嗎?多數時候是被問如何做好微信。當然獨立的公司，生態構建的問題就該問，畢竟既要做用戶産品，也要考慮商業産品。

　　NBD:“網際網路+”的模式下，在對傳統行業的影響以及在此衝擊中，存在哪些共性困局，如何破局?

　　俞永福:衝擊主要體現在幾個方面:一是産品層面的衝擊，如傳統家電變成資訊家電。産品生産邏輯受到衝擊，原來是坐在辦公室裏設計産品，然後賣給用戶，網際網路企業現在是通過用戶的參與來設計、生産産品，比如産品的迭代就是這樣産生的;二是定價層面的衝擊，原來的定價是根據系列成本反推，且在定價時要考慮利潤，而現在是直接根據材料來定價，且不考慮賺錢;往下延伸是公司的盈利模式和商業模式的衝擊;三是渠道模式的衝擊。網際網路是去渠道化的過程，傳統的渠道鏈條會很長。如小米模式就是典型。上述三個方面的衝擊是前端顯性的衝擊，後端隱性的衝擊還包括人才、業務思路等。

　　困局則有兩個:最大的困局是非市場化的行業，因為網際網路行業的市場化程度最高，如果哪個行業的市場化程度高，所受到的衝擊也就最大，程度低所受衝擊就小;另外則是哪個行業專業人才的積累不足。因為跨界時，核心是融合，否則就會前面跑得快，然後越跑越慢。

　　那麼如何破局?市場佔主要要素的行業，對所有公司是公平的。我們説時勢造英雄，但最牛的英雄是能抓住時勢，所以在大家都面臨上述困局時，能破局的人就能成為英雄。在一個市場化程度高的市場中，英雄的産生是必然的。