國美線上

　　理財週報見習記者 李碧雯/深圳報道

　　據悉，發展O2O黃金業務是黃光裕一手力推的，他希望通過發展黃金零售賣場來為國美實現“去電器化”作鋪墊。

　　國美線上開始有點不一樣了。

　　最近，國美做起了線上黃金的生意，試圖打造一個黃金O2O平臺，這是之前電商平臺從來沒有嘗試過的。而據了解，這個策劃來自於黃光裕。

　　此外，國美線上9月份正式開放平臺，並以第一年免佣金的形式吸引商戶。而在PC端失利後其也開始重整旗鼓，準備在這個O2O時代站穩地盤，國美線上的董事長牟貴先立下誓言，要將國美線上打造成一個千億級別的電商平臺。

　　與相對瘋狂膽大的競爭對手蘇寧和京東商場比，國美線上一直是保守的，以至於在PC時代錯失良機。而現在，國美的機會或許來了。

　　發力黃金O2O

　　許久未有動靜的國美線上又重新回到了聚光燈面前。今年9月，國美線上宣佈了一個重大的舉措——“首年免佣金”。由於佣金佔到了商鋪成本的三分之一，吸引商家入駐，帶來大量流量。

　　2012年6月，國美的“老冤家”蘇寧易購早就上線了自己的全開放平臺，實行的也是同樣的“三免政策”——免年費、免平臺使用費、免保證金。

　　不過，與其不同的是，國美線上免佣金的前提是需滿足4項基本需求，保證銷售價格低於其他電商、擁有全面服務保障、具備共同行銷能力，以及有足夠的經營模式。雖然國美線上本意是通過該門檻篩選優質商戶入駐，但是對於第一項要求，某業內人士表示不符實際。

　　該人士表示，“做電商要先定位，從消費者角度考慮，而不是從自身擁有哪些優勢來考慮。現在國美線上就是從供應鏈優勢考慮問題，通過價格來吸引商家，然後再由商家考慮賣給誰。而做電商的話，則是要從用戶的角度來考慮提供什麼商品打造什麼樣的平臺。國美線上提出的比其他電商價格要低的條件並不具有可行性，因為對於商戶來説，之前已經在其他電商平臺合作很成熟了，如到國美給的價格低，也沒法跟其他電商交代。”

　　電商行業研究員莊帥表示，“一條是防禦戰略，即以跟隨為主。老對手蘇寧和京東做什麼，它也就跟隨做什麼。比如説開放平臺或者行銷策略。”

　　以行銷策略為例，今年以來，國美發起了“3·15”、“6·18”、“9·18”購物節，以低價吸引消費者，其打出的口號“比京東貴100賠300”賺足了眼球。在牟桂先曾經發給員工的內部郵件中就表示，“哪個體系價格連續三次高於京東，負責人直接卷鋪蓋走人！”足見其打價格戰的決心。而該戰略在今年上半年略見成效。

　　國美電器財務報告顯示，2014年上半年，國美線上交易額同比提升53.7%，其中第二季度提升64.8%；日獨立用戶訪問量(UV)同比增長43.8%；移動端交易額佔比提升至10%。而國美線上的排名，也從上季度的電商類第九名上升至第五名，直逼排名第三的蘇寧易購。

　　當然，最值得一提的是國美投入10億元打造的線上購金平臺——多邊金都。不過據國美線上相關工作人員對理財週報記者表示，目前該業務部並不屬於國美線上旗下，而是由國美集團直接管轄。

　　多邊金都於今年3月份上線，並在天貓和京東也有店舖，而其線下黃金珠寶品牌Mall也將於9月19日在北京開業。此前有消息稱，發展O2O黃金業務是黃光裕一手力推的，他希望通過發展黃金零售賣場來為國美實現“去電器化”作鋪墊。

　　對此，上述業內人士表示看好，“目前國內還沒有出現做得好的黃金O2O，中國黃金有涉及，但是沒有線上系統和線上業務的支援，所以相對來説比國美做起來要難。而國美可以投資線上下開店，並和線上系統對接，黃金O2O業務就能很快起來。”

　　實際上，早在3年前，國美線上已經有發展垂直細分領域的想法。當時是以戶外運動用品作為突破點，線上上和線下分別建立了國美體育網上商場和國美體育連鎖門店，但是由於進入該行業時點不對，再加上高層對於此種模式的分歧導致了國美體育連鎖門店的失敗。

　　莊帥告訴理財週報記者，“之前國美線上沒有清晰的戰略，但是整個集團的戰略比較明顯。體育用品和黃金都是原來集團戰略的部分，只是原來陳曉在的時候沒有把這個戰略執行到底。他制定了新的戰略，但並沒有把戶外賣場這塊做好。現在陳曉離職後，內部關係也花兩年時間理順了，所以重新回到集團戰略。”

　　電商慢了一步

　　其實，早在2011年4月，國美就成立了自己的網上商城，當時國美在搭建國美網上商城IT系統、ERP系統以及用戶系統時花費了大量的時間，但是早早佈局電商領域的國美，卻並沒有真正將電商做起來。

　　按照當時國美的5年規劃，其電子商務將達到150億元的規模，為了擴大規模，國美在2010年收購了庫巴網，後者經營方向與國美類似，是家電網購平臺。當時收購完成後，國美採取的是雙品牌策略，也就是國美網上商城和庫巴網各自獨立發展，但是由於兩者有一定的競爭關係，存在左右手互搏的尷尬。而且，在收購後，庫巴網的業績表現卻差強人意，2011年該網站虧損額就高達1.94億元。

　　之後，國美網上商城與庫巴網進行了整合，整合後，國美網上商城更名為國美線上。2012年，國美電器10年來首次出現虧損，虧損規模達5.97億元，虧損主要原因為線下銷售收入下滑以及在電子商務上鉅額的投入，其中電子商務虧損5億元，佔虧損額超過八成。

　　難看的業績表現對於一直追求盈利的國美來説是很嚴重的。因此，在2013年，國美戰略重心又開始移回到線下，對於國美線上的投入相對減少。

　　直到2013年，國美電器終於成功扭虧為盈。國美電器當年實現總收入為579.8億元，不過在電商領域收入規模卻遠遠落後於競爭對手。當年國美電商的收入僅為50億元，僅僅是同期蘇寧易購218.9億元銷售收入的1/4不到，更是離京東商城396億元的營收規模相距甚遠。

　　對於國美線上總是慢半拍的原因，中國家電商業協會行銷委員會執行會長洪仕斌分析稱，“它還是以之前做産品的思維來做電商。真正的電商是O2O企業，線上平移線下，現在的國美做不到，它只能做到兩個産品部門和電商部門並駕齊驅。組織決定效率，你把它定位在産品組織下面來做是會存在很多障礙的。此外，你讓做産品的人去做電商，按照産品的思路去做是行不通的。”

　　相對來説，蘇寧在轉型的過程中比國美要快。據上述業內人士介紹，主要負責蘇寧O2O全渠道運營的蘇寧雲商執行副總裁李斌，目前其許可權大於負責線下産品平臺的負責人，在張近東心中地位是第一位的，這樣的組織架構也是跟蘇寧的戰略有關。

　　除此之外，國美也由於職業經理人改制失敗而受到了重大衝擊。之前黃光裕引入陳曉作為職業經理人，試圖將國美從家族企業改製成為一個現代企業，後來黃光裕與陳曉間的衝突導致改革失敗，2010年，國美又經歷了黃光裕和其妻子杜鵑因涉嫌非法經營罪等被判入獄一事，這一系列風波使得國美動蕩不已。

　　然而，在經過了4年的調整之後，國美開始重新歸隊。在O2O時代，國美線上試圖拿回自己在電商領域前三的寶座。一切尚存變數。