對於多數投資者來説，想必對暴風科技(300431)印象很深刻。這只股票從7.14元/股的發行價一路飆升至327.01元/股，其後又以同樣迅雷不及掩耳之勢跌破百元大關。

　　而在沉寂了一段時間之後，近來幾個交易日，暴風科技股價再次出現暴漲。“故事”不斷，緣由何在？是否股票在高溢價下，暴風科技需要不斷拋售概念，為給投資人信心“製造”漲停？《經濟參考報》記者帶著疑問，見到了被稱為製造暴風“妖股”的男人——暴風科技CEO馮鑫。

　　資本市場學習者

　　3月24日成功登陸A股的暴風在牛市連創29個漲停，不足兩月股價上漲42倍，同時還創下多項股市紀錄。但牛市過後，暴風股價一路下滑，目前股價僅為股價最高時的1/3左右。有投資者直言，“暴風被打回原形”。

　　面對市場對暴風股價的種種疑問，馮鑫在接受《經濟參考報》記者採訪時並沒有表現得十分擔憂，他坦然回答，自己對二級市場真的看不懂。“但暴風既然上市了，就得對投資者負責。我對資本市場現在還處於學習階段，但會努力去和投資者進行溝通。”馮鑫説，現在自己的日常工作多了一項，就是每月定期到北京、上海、深圳和投資者進行交流。“和安信證券每月一次的溝通頻率也提高了，為的就是讓投資者對公司有很好的了解。”

　　馮鑫説，在溝通中，專業投資者其實對股價問題的關注非常有限，更多的問題還是集中在暴風新業務的前景上。“暴風TV、網際網路秀場、VR(虛擬現實)業務是被問及最多的，暴風的傳統業務同樣很受關注。這説明投資者更關心暴風的發展前景。”

　　在暴風上市半年多的時間裏，馮鑫也開始展現自己從資本市場學到的東西：7月6日，暴風聯手海爾旗下日日順、奧飛動漫和三諾數位成立合資公司進軍網際網路電視，並邀原創維集團副總裁、行銷總經理劉耀平擔任暴風TV的CEO；7月12日，暴風5100萬元收購手勢科技公司51%股權，佈局網路秀場業務；8月18日，尚未貢獻業績的暴風魔鏡從上市公司剝離，招募到前天天動聽創始人黃曉傑擔任暴風魔鏡COO，並向黃曉傑轉讓暴風魔鏡5.5%的股權。此外，馮鑫還在7月、9月，共完成4次股權質押，累計數量佔其持有公司股份總數的33.69%，佔公司總股本的7.18%。8月28日，暴風發佈為期3年、不超過人民幣2.5億元的非公開發行債券。

　　馮鑫解釋道，這些讓外界多少有些眼花繚亂的資本運作，並非出自他之手。“都是CFO做的決定。我不是搞金融的，即便努力去學，也不可能在這麼短的時間把資本市場的事情搞明白。另外，我也不可能把精力放在這上面，我更多的精力還是得花在公司本身的業務上。”

　　不過馮鑫也表示，暴風所應用的資本手段，都是有目的性的——圍繞業務佈局展開。“到底是銀行借貸、發債，還是股權質押，不是我説了算，是根據業務的情況，哪種方式最合適，就選擇哪種方式。”馮鑫説，“比如並購，對網際網路公司而言，機會可謂稍縱即逝。遇到合適的機會，暴風不可能採取增發等手段，因為有漫長的審核時間。所以在暴風之前的多個並購項目中，都有我質押的錢投入。”

　　在股價大起大落的同時，暴風的業績也經歷了起起伏伏。暴風2015年半年報顯示，公司上半年營業收入2.17億元，同比增長26.12%；歸屬於上市公司股東的凈利潤669.94萬元，同比下降70.73%。但與第一季度相比，暴風在第二季度實現了扭虧。

　　暴風在財報中稱，歸屬於上市公司股東的凈利潤下降的原因有四：一是公司銷售費用增長較快；二是公司加大了研發投入力度，新産品“暴風魔鏡”、“雲視頻”、“加油站”及DT(數字時代)數據中心等項目的開展導致公司研發費用增長較快；三是公司上市後加強了人才引進力度並實施股權激勵計劃，導致公司管理費用增長較快；四是公司虛擬現實業務處在早期投入階段，暴風魔鏡處於虧損狀態，影響了公司整體凈利潤。

　　馮鑫解釋稱，目前的暴風處於戰略佈局中，同時在進行多個項目孵化，智慧電視業務、網際網路秀場業務剛剛開始，還沒有進入收穫期，但等待的時間應該不會太長。馮鑫預計，秀場用戶數達到了3000萬就會有成熟的業務來源；暴風TV的第一代産品預計將在10月發佈，此前暴風TV團隊的電視産品已經創下了每年近50萬的銷量，相信暴風TV正式上市後會取得不錯的成績。

　　儘管馮鑫一再表示礙于上市公司資訊披露的規定，自己不能給出暴風TV精確的銷售目標，但在這一業務上，他仍顯得信心十足。“此前暴風TV的CEO劉耀平説，暴風TV的銷量一年內要超小米，我們內部剛剛批評了他。作為一個新品牌，一年時間超越小米沒有太大把握。但從網際網路電視市場的趨勢看，現在每年銷量上千萬的創維和海信是龍頭公司，但不需要很長時間，樂視、小米、暴風、維鯨等網際網路品牌會超越，暴風有信心會進入前三，且會挑戰第一。”

　　“A股不再是一個只講故事的市場，投資者越來越看重公司的業績，所以暴風也會考慮平衡業務佈局和業績之間的關係。”馮鑫説，既然身在資本市場，暴風和自己就會不斷去學習，儘量用資本市場的方式，去應對未來的各種問題。

　　抓住發展窗口期

　　暴風上市後，在股價接連漲停的日子裏，馮鑫選擇了遠離暴風中心，回到老家山西，進行了一段長達十多天的閉關。外界盛傳，在這期間，馮鑫想通了未來暴風的業務佈局和發展路徑。回到北京後，暴風立刻進入業務發展的快車道。

　　馮鑫告訴記者，公司上市後確實進行了閉關，對公司的發展進行了深入思考。但這些對公司未來的思考，並不是那十多天一蹴而就的，很多想法其實此前就已經成型。“只不過以前公司沒有上市，不被市場認可，要進行新業務，不但缺錢，還缺各方面的資源。即便我們去求別人，也不一定成。”

　　但上市後，馮鑫發現這種情況有了巨大改變。“不僅是有錢了，更重要的是，有很多人來幫你做一件事，而且是主動找到府。”這種轉變讓暴風的經營策略悄然改變。在此前的多次採訪中，馮鑫曾向《經濟參考報》記者介紹，網際網路視頻領域由於競爭激烈，整個行業的版權支出大大超出了合理範圍，BAT(百度、阿裏、騰訊)旗下視頻網站每家每年的版權花費平均在10億元到15億元之巨。這使網路視頻成了一個燒錢的行業。在這種情況下，實力稍弱的暴風沒有能力去和巨頭拼燒錢，不得不採取精細化運營，而這也是暴風此前一直保持連續盈利的原因。

　　“但上市後，真的不一樣了，暴風現在有能力去做之前無法實現的事情。”馮鑫説，暴風上市堪稱“幸運”，不但在兩次IPO暫停之間的短暫空隙實現上市，還因為趕上了牛市，獲得了資本市場的認可。“即便在股市大跌後，暴風的市值仍有100多億。”馮鑫認為，這些有利因素為暴風未來的業務發展奠定了基礎。

　　馮鑫強調稱，自己並不迷信，但俗話説一個人行大運會有六年，但對企業而言“好運”的時間不會很長，“我認為對網際網路企業只有18個月的窗口期，所以留給暴風的時間不會很多。要抓住上市帶給暴風的‘好運’，而這正是暴風目前快速佈局新業務的原因。”

　　目前，暴風宣佈了DT大娛樂戰略，開始從單一的播放器及網路視頻業務，向更廣泛的網際網路業務轉型。近期，暴風還宣佈公司業務劃分為VR、TV、網際網路秀場、視頻、文化五大業務群，五大業務板塊各自擁有獨立的發展方向，並保持同類唯一、同類優先和原生互助的遊戲規則。

　　馮鑫表示，這樣佈局的目的是，在暴風DT大娛樂戰略構架之下，使TV、VR、視頻、秀場等業務形成一個有機生態系統，各個業務擁有獨立的發展方向，而資源的疊加可以形成化學反應，使公司業務高速發展。

　　在馮鑫看來，暴風未來的五大業務將産生“乘法效應”。“未來暴風還要做網際網路教育、醫療甚至金融業務，當整個生態可以影響到1.5億人，它的規格就可以媲美BAT，暴風將會有翻盤樂視、優酷的機會。”馮鑫認為，儘管困難重重，但這樣的構想並非不可能實現，一旦暴風獲得了娛樂、金融、遊戲等更多的業務板塊，自身就可能成為一個完整的生態，各個業務之間能夠形成相互促進，除了會對用戶産生更高的黏性，還會大大降低總體成本，和對手相比暴風將會變得更有效率。“比如視頻業務，對手還在燒錢，但如果你一塊錢的整體投入可以産生一塊二的整體收入，在競爭中就可以立於不敗之地。”馮鑫預計，到明年或者後年，暴風的盈利能力將會上一個臺階，到時候暴風同樣可以每年花掉15億元和樂視、優酷馬鈴薯進行競爭。

　　不過，暴風畢竟不是BAT這樣的巨頭，大手筆的投入勢必引來投資者的擔憂。事實上，已經有投資者認為，暴風持續的高額投入影響到了公司的盈利。對於這種聲音，馮鑫表示，不會因為A股市場的喜好而放棄網際網路業務佈局，但一定會考慮投資者的訴求，在時間節點和投資比例上控制好節奏，對變現能力強的公司優先投資多佔股權，並儘早帶給投資者回報。

　　事實上，暴風已經開始嘗試採用轉讓業務股權的方式，來緩解業績壓力。例如，暴風此前公告就透露，公司計劃將持有的暴風魔鏡11%的股權轉讓給暴風控股(北京)有限公司和天天動聽前CEO黃曉傑。本次股權轉讓後，暴風持有暴風魔鏡19.84%股權。儘管暴風魔鏡是暴風佈局VR業務的重要一步，但目前仍處於早期發展階段，尚未實現盈利，而隨著項目的繼續推進，仍需要投入大量資金，通過股權轉讓，將在一定程度上緩解暴風的財務負擔和資金投入壓力，降低經營風險。

　　“其實有很多辦法來保證公司的盈利，比如必要的財務手段。”馮鑫説，暴風投入的項目並不需要大量燒錢，只要執行到位，應該能在短時間內看到收益。他預計暴風的智慧電視業務和網際網路秀場業務，將會率先盈利，而需要持續投入的VR業務，目前也有好消息：一是暴風魔鏡的日活躍用戶已經達到近2萬，佔到近30萬總銷量的6%；二是用戶的日均使用時長幾乎達到半個小時。馮鑫預計，VR産業將很快迎來行業拐點，因此“希望多給暴風一些時間”。

　　建立“生態聯邦”

　　馮鑫説，暴風的業務佈局理念是建立以暴風現有的網路視頻業務為基礎的“生態聯邦”。這個“聯邦”不求暴風對其他業務公司的絕對控股，而是希望通過資本的聯繫，使各個公司的業務形成相互促進，最終逐漸形成聯繫緊密的生態圈。

　　馮鑫不求“絕對控股”自有他的道理。馮鑫介紹，第一，絕對控股意味著大量的投入，這對暴風而言不可行；第二，由於此前暴風業務相對單一，沒有足夠從事新業務的人才貯備，因此必須更多地借助外部力量。“上市後，隨著新業務的開展，才越來越感到缺人。”馮鑫説，這也是暴風上市後不久，就展開新一輪招聘的原因。

　　在這樣的思路下，暴風推出了“牛人計劃”，而馮鑫則將劉耀平、黃曉傑這樣的“牛人”聚集到了暴風的“生態聯邦”中。

　　“上市前我的工作主要是公司內部，上市後則需要我去做大量公司外部的工作，就是和外部的合作夥伴進行溝通。”馮鑫説，為了邀請更多的外部“牛人”加盟，他的工作量比上市前有了明顯增多。

　　讓“牛人”加入並不是件容易事。“黃曉傑已經是成功的創業者，讓他這樣的人加入，不是簡單地給股份就行的。”為了勸説當時已安家上海的黃曉傑加盟，馮鑫甚至讓自己的妻子出面，去給黃曉傑的妻子做工作。

　　有了“牛人”，馮鑫決定給他們更多施展的空間。馮鑫介紹説，7月份黃曉傑加盟後，第一週都不見人影。“他就用産品、泡論壇，把用戶所有反饋的問題摸熟了。” 而第二週一回來，黃曉傑就因為用戶的反饋，把魔鏡3的銷售停了——甚至沒有告訴馮鑫。

　　“我説你瘋了吧，這麼大的事情不跟我説一聲。” 馮鑫笑著説。等馮鑫知道這件事情時，黃曉傑已經在著手新的方案。一週後方案啟動，一個月後，新産品魔鏡3 Plus開賣。“其實黃曉傑已經把所有的解決方案都準備好了。這樣的人讓他放手去幹，我更踏實。”馮鑫認為，只有讓合作夥伴真正感覺到是自己在進行創業，在獨立進行一番事業，這件事才有可能成功。

　　緊接著，暴風魔鏡迎來了馮鑫所説的 “史上最快交接”——黃曉傑到崗一週後，暴風魔鏡大大小小的事情，就沒有人找馮鑫了。“VR這把大旗，我是交給黃曉傑來扛了。”

　　既然是“聯邦”就要給予合作夥伴更多的自由。“暴風會徹底放手將業務交給合作夥伴，甚至內容都可以提供給第三方。只需要遵守同類唯一、同類優先和原生互助的原則即可。”

　　馮鑫解釋道，“同類唯一”是指在開展新業務時，同類業務暴風只選唯一的合作夥伴；“同類優先”指在開展業務合作時，合作夥伴首選暴風；“原生互助”指暴風“生態聯邦”中的企業在開展業務時，將提供資源幫助其他企業進行發展。“你可以將內容賣給樂視或者優酷馬鈴薯，但首先要給暴風。這樣既給了合作者足夠的自主權，又保證了‘生態聯邦’的壯大。”馮鑫這樣説。

　　“未來暴風將學習騰訊模式進行投資和合作，多采用參股方式而不做大股東。”馮鑫説，只要能在遵守三原則的前提下，確保“生態聯邦”的集體壯大，甚至可以允許合作夥伴進行MBO(管理層收購)，“假如有一天合作夥伴提出，還會幫助他們實現上市”。