央企地産公司的重組、整合和土地等資産注入，催生了一批批“巨無霸”公司。近期最引人關注的就是“招商係”和“中交係”兩大央企集團的房地産業務重組，如何有效整合公司業務、人力、文化，避免新平臺落入“大而不強”的陷阱，在樓市進入“白銀時代”的當下，顯得尤為重要。

　　曾幾何時，“招保萬金”，被稱為中國房地産上市公司“四強”，素有“最了解招商地産的不是他的員工，而是經常玩股票的股民”之説。

　　如今，因增長緩慢，招商地産已明顯滑出第一梯隊。背倚大樹的招商地産緣何掉隊，是管理漏洞還是戰略失誤，亦或是人為因素？

　　去年銷售額僅510億

　　據其官網介紹，招商地産成立於1984年，是中國最早的房地産公司之一，是央企招商局集團三大核心産業中房地産板塊的旗艦公司，國家一級房地産綜合開發企業，是集開發銷售、租賃經營、物業管理于一體，物業品種齊全的大型房地産開發集團。

　　這樣一家有著深厚背景的地産企業，卻在地産“黃金十年”中逐漸掉隊。

　　2010年的數字不得不提。這一年，招商地産錄得146億元的合同銷售額，較2004年增幅僅為4.1倍。而其競爭對手萬科、保利、金地分別錄得1026億元、660億元和280億元，較2004年分別增長12.4倍、13.7倍和7.8倍。招商地産銷售額僅為金地280億元的一半。

　　這一年，招商局集團加速對招商地産的組織結構、業務模式、管理體制等進行調整。2010年因此成為招商地産的轉折之年。

　　但重歸第一梯隊，並非一路坦途。2014年，招商地産的銷售金額為510億元，僅為萬科、保利同年銷售金額的23%與37%，且被碧桂園、龍湖地産、融創中國等後起之秀超越。

　　一位上市房企高管向《每日經濟新聞》記者透露，類似招商、大華等老牌國企，整體的企業文化不夠激進並偏于保守，企業發展速度就慢了下來。管理體制調整後，招商地産的精神面貌有所改善，但已經錯過了“黃金十年”。

　　重回第一梯隊並非易事

　　早在1990年，招商地産就確立了“立足蛇口，依託內地，面向海外”的發展方針。20多年間，雖然全國化佈局穩步發展，但由於受制于一些因素，招商地産難以稱得上實現了最好的發展速度和狀態。

　　2011年，招商局集團發生了一些人事變動，原招商地産董事長孫承銘升任招商局集團副總裁，分管集團地産業務。原公司董事總經理林少斌新任為董事長，同時擔任招商局總裁助理，公司原副總經理賀建亞接任總經理，楊天平當選為公司副董事長。

　　與此同時，招商地産也升級為集團一級公司，直接接受集團總部的戰略規劃部署。

　　當年，新任招商地産董事長林少斌在2011年度股東大會上明確提出，公司要在項目開發的管理上進一步以各城市公司為中心，提高城市經理開發項目的自主性和積極性。

　　這種變化被外界認為是總部管控方式的轉變，有助於從現實層面縮短招商地産的決策鏈，優化其決策能力，也因為管理架構的精簡，可以更快地實現上傳下達，提升運作效率。

　　然而，時隔兩年，招商地産人事變動再起。2013年7月，招商地産發佈通知，董事長林少斌將不再擔任招商地産行政總裁和招商地産黨委書記、委員職務，招商地産總經理賀建亞成為招商地産第一責任人。

　　2013年9月，剛剛就任“第一責任人”不久的賀建亞就拋出了總額達64.87億元的增發方案。但這距離招商地産上一次增發方案獲批已經過去了5年時間。2008年，招商地産增發募集近60億元獲批。

　　優淘城總裁、資深地産專家薛建雄表示，最近幾年，開發商的機制比較靈活，但招商地産的機制管理比較嚴格。對風控要求很高，難免束縛了發展的腳步。

　　2011年，時任招商地産總經理的賀建亞在接受《南方都市報》採訪時表示，將繼續採取相對均衡的拿地策略，注重以下原則：“一是量入而出，永遠是在保證基本現金流穩定的情況下尋求擴張，當然我們會適當地增大一些杠桿。之前招商地産在負債方面偏保守，融資成本和負債率都是全行業最低，這在某些階段是合適的，但這兩年處在一個加息和縮緊流動性的時期，需要調整思路。”

　　前述上市房企高管表示，由於招商地産的擴張戰略不夠激進，土地儲備偏少、高速規模擴張也沒有開展起來。

　　2014年，招商地産開始在土地市場上發力。其2014年報指出，在公司成立30週年之際實現“30年30城”的戰略佈局，成功布點全國30個城市。一二線城市的佈局得到顯著鞏固與加強，年內在上海、廣州、深圳、南京等核心城市通過招拍挂、收購等多種方式，新增項目資源610.74萬平方米，其中公司權益面積466.23萬平方米。

　　但上述報告同時指出，近年來，公司區域銷售及産品結構逐年變化，二、三、四線城市項目佔比逐漸增加。2014年，毛利率相對較低的地區及産品結轉收入比例同比上升，導致公司房地産開發業務毛利率同比下降。

　　上述房企高管告訴《每日經濟新聞》記者，招商地産錯過了房地産市場發展的“黃金十年”，重回第一梯隊並非易事。