□姚余棟

　　網際網路的出現，改變了人們生活的方方面面。金融也不例外，近兩年網際網路金融得到了快速發展，前有第三方支付的快速崛起，後有網路借貸的風生水起，如今阿裏、騰訊等網際網路巨頭更獲得了銀行業務牌照。傳統商業銀行不但面臨去仲介化的危險，現在連主要的收入來源都受到了衝擊。

　　網際網路金融的異軍突起産生了“鯰魚效應”，讓傳統金融機構突然驚醒：顛覆者已經突破了行業壁壘，傳統銀行的網際網路轉型已經迫在眉睫。因此各大銀行近期動作頻頻，紛紛佈局網際網路，希望從網際網路+金融中分一杯羹。然而與天生網際網路企業的輕資産和快速迭代的模式相比，傳統金融機構存在著一些天然的劣勢，例如機構規模大、反應速度慢、服務意識較差等。一些網際網路轉型的嘗試遇到了不少的阻礙和挑戰，讓我們這些傳統銀行的從業者陷入到深深的思考之中。這本《個人金融新格局——新趨勢下的轉型與變革》適時出版，為面臨轉型挑戰的銀行從業者提供了新的見解，幫助我們理清了轉型的思路。

　　轉變從戰略開始

　　在如今變化日益加劇、不確定性增加的商業環境中，傳統的按部就班的戰略規劃方法變得力不從心，企業需要更快的響應速度和更高的彈性來適應新的競爭環境，而這種更加靈活應變的戰略定位及其實現方法就被我們稱為適應型戰略。

　　傳統金融機構難免會感到困惑和吃力，因為他們賴以生存和競爭的規模優勢、價格優勢、渠道優勢以及經典的戰略規劃方法似乎已遠遠不夠。尤其是在變化更快且更加以消費者為導向的個人金融領域，金融機構需要採用更靈活、更動態、更前瞻的方法來參與競爭。因此，我們需要引入適應型戰略的理念，採用全新的戰略規劃方式。

　　適應型戰略主要通過五個優勢的建立得以實現。其中，試錯優勢是核心優勢，觸角優勢和組織優勢是輔佐性優勢，系統優勢和社會優勢是延展性優勢。也就是説，企業如果希望打造適應型戰略，其核心是建立低成本試錯創新的能力。有效的試錯又常常需要以強大的觸角優勢以及靈活的學習型組織作為基礎，這三大優勢構成了適應型戰略的基本要求。在此基礎上，部分企業還通過系統優勢或社會優勢進一步強化其適應型戰略。

　　確立發展方向和對標對象

　　過去二十年，零售銀行的競爭基本是靠鋪網點、鋪人員的跑馬圈地模式。但未來，隨著客戶成熟度的上升、新技術的賦能、競爭的複雜化，銀行只靠同質化的渠道、産品、服務已經很難再獲得持續的、優質的客源，因此零售銀行必須差異化。不同的銀行在不同要素上的差異化定位，就有可能形成不同的業務模式。主要的五大模式包括：客群深耕型、渠道創新型、産品專家型、全面制勝型、生態整合型。書中為每一種模式提供了發達市場的案例，筆者根據所在銀行的優勢和特點，選擇了全面制勝型——“全能的銀行”。

　　全面制勝型的核心特徵即全面，一般為覆蓋全客群，提供全服務的綜合性大型銀行，一定意義上的“全民銀行”。美國的富國銀行即屬於這一類，其覆蓋的客群包括從普通社區居民、小企業主、農場主到富裕客戶、高凈值客戶等各類，並通過差異化的産品和覆蓋模式服務不同的客群。例如，針對家庭金融資産2.5萬美元以下的大眾客戶，主要由一般客服人員提供基本儲蓄、個貸和信用卡産品；針對家庭金融資産2.5-10萬美元的大眾客戶，在基本産品之上，由初級客戶經理提供證券、債券、基金和期權等基於佣金的自助代理服務産品；針對家庭金融資産10-100萬美元的富裕客戶和準私人財富管理客戶，由二級個人銀行家或區域私人財富管理家協助選購股票、債券、基金和期權等基於佣金的委託投資業務及多種資産規模與類型的共同基金和理財産品；針對家庭金融資産100萬美元以上的私人財富管理客戶，則由私人財富管理家提供各種高端服務，包括定制貸款、流動賬戶、另類投資與特殊資産管理等。

　　雖然富國銀行取得了驕人的業績，但並不是每一家銀行都能成為富國銀行。選擇全面型模式的銀行往往通過長時間的積累或大量並購已經具備雄厚的規模基礎，體現在客戶數量、産品銷量、渠道網路等各個方面。對這類銀行來説，它們有意願也有能力兼顧各個方面，但只有極少的銀行能真正擁有這樣的實力。

　　建設轉型能力

　　不同的銀行應該根據自身的優劣勢和戰略方向選擇適合的零售銀行模式，但不管選擇哪一種模式，都離不開一系列基礎能力的建設。具體來看，我們認為零售銀行未來五年需要在“以客戶為中心”理念的指導下，發展以下七大關鍵能力。

　　積極的客戶獲取和精益的客戶管理。客戶習慣和預期的改變使得傳統的獲客方式和客戶管理模式難以維繫，但與此同時，新的技術工具又為銀行進行積極的客戶獲取和精益的客戶管理提供了新的解決方案，使得銀行能夠在客戶獲取和管理方面獲得提升，具體包括獲客過程前移、通過智慧數據提升客戶關係管理、建立立體的客戶分類。

　　有效的渠道覆蓋和良好的渠道體驗。每每談到渠道，大部分銀行所想到的仍主要是實體網點的轉型。大型國有銀行和股份制銀行網點轉型已近十年，轉型方向是實現網點的銷售化，主要措施包括：通過廳堂佈局加強行銷氛圍，通過櫃員話術增加銷售機會，通過客戶經理每日行銷“規定動作”（如打多少個電話、接觸到多少客戶）開拓和維護客戶等。這種傳統的轉型手段在過去幾年中取得了一定的成效，但在新的環境下已日漸乏力。新的網點轉型不能僅著眼于網點本身，而應從多渠道整合的角度出發，線下線上相互配合。

　　直擊痛點的産品和服務。未來的銀行産品要實現差異化，就不能僅停留在産品本身，而是要圍繞客戶在金融和生活中的需求和痛點，做好基礎服務，打造具有針對性的解決方案，並在“真情時刻”為客戶“雪中送炭”。

　　高效的運作體系、大數據能力、IT平臺。銀行在建設運營體系、大數據能力和IT平臺時最大的障礙往往不是在技術層面，而是在理念層面、管理層面。許多銀行仍未意識到高效、低成本的運營體系，卓越的數據管理、應用能力，高效的IT平臺是未來零售銀行發展的基礎保障。前面所講的客戶洞察、産品創新、流程精簡、體驗提升、多渠道整合等均離不開這些交付能力的支撐。

　　綜合定價和穩健的風險管控。新常態下，銀行的風險管控和合規應從以下四方面入手：明確風控戰略、匹配風控資源、優化風控執行、加強合規管理。

　　靈活應變的組織與管控機制。零售銀行的轉型升級，難點往往並不在於戰略或方向，也不在於技術或能力，而是在於體制機制和管控層面。零售業務在銀行的組織內部具有分散性的特點，零售業務主要由零售部分管，但與此同時高端客戶由私人財富管理部分管，電子銀行由電子銀行部或者IT部分管，網點由分行分管，信用卡有單獨的中心，産品需要金融同業部門的支援，流程需要運營部門的支援等等，這種割裂的狀態使得零售銀行的管理和協同尤其困難。因此，理順組織架構，匹配相應的人才和資源，提升組織的靈活性和適應性是零售銀行轉型升級、實現盈利的關鍵。

　　跨界的生態系統整合。在網際網路+時代，鄰近産業或者毫無關聯的産業會突然進入某一個市場，搶奪用戶，這種“跨界商戰”或“覆蓋戰爭”使得行業內個體的生存愈加艱難。這種覆蓋戰爭爆發的根源在於機構個體都受限于自身基因傳統，無法成為全能，因此必須通過參與或建立生態系統，拓展能力和優勢的邊界。

　　《個人金融新格局》一書是一本全面的金融機構轉型指南，筆者所在的商業銀行轉型只是該書的一個切面，券商、保險公司和其他新興業態公司都能從書中獲益良多。這本書不但提供了翔實的數據分析和國外同行的先進經驗，我認為它承載的系統性的思維方式和轉型思路更為可貴。（作者為中國人民銀行金融研究所所長）