張宏偉

　　中國民生銀行作為中國民營資本經營的“試驗田”，于1996年由59家股東（其中48家為民營企業）發起成立，20年來，已從成立之初存款僅40億元，年凈利潤1.5億元的民營小銀行一躍成為總資産超4.3萬億元，年凈利潤超過400億元的全國性商業銀行，實現了業界權威看似不可能的跨越式增長。民生銀行超常規的快速發展引起了國內外關注中國金融改革的經濟學家濃厚研究興趣，他們亟需釋疑的是，開啟民生銀行跨越式發展之門的金鑰匙究竟是什麼？

　　民生銀行之所以能以其不俗的表現在中國金融界颳起一股創新型跨越式發展的浩蕩春風，與其民營體制密不可分。在與市場深度融合的民營體制下，成功的現代企業制度和靈活高效的機制建設，加上決策層前瞻性戰略眼光和駕馭市場商業生態環境的創新型能力以及高素質經營團隊的強勢執行力，打造出了具有強大核心競爭力和自身經營特色的高成長型中國商業銀行。有人説，民生銀行成功的最大價值，不在於其自身資産價值，而是在於其為國內金融改革提供的嶄新路標與探索精神。還有人説，民生銀行的發展路徑或許就是中國銀行業改革的發展方向。

　　前瞻性戰略定位創新型制度建設

　　民生銀行20年發展的嶄新路標是什麼？我們首先想到的自然是制度創新。民生銀行制度創新的動力來源於它的民營體制，其非公所有制背景股東的市場化思維和對投資明確而迫切的回報要求，形成了一種天然的體制約束關係，如果你不能為股東帶來高額回報，股東自然會棄你而去。這種體制約束對於企業管理者而言，壓力之巨大可想而知。為了實現股東們最單純的回報願望，必須把效率、效益放在第一位，而制度創新就是當務之急。制度創新是遠見型戰略、科學型管理、智慧型人才、規範型制度和創新型文化五方面的交集與融合。民生銀行的獨特之處是，其民營體制使這種交集亮點頻出，特色鮮明；融合更加廣泛，更有深度。這就是民生銀行的制度創新更貼近市場、更務實靈活、更富有創造力的根本原因之一。

　　民生銀行與民營經濟同根同源。民生銀行在發展中逐步確立了“民營企業的銀行、小微企業的銀行、高端客戶的銀行”三大戰略，打造最具特色的銀行，其特色主要包括：鮮明的業務特色，即傳統商業銀行業務與新興投資銀行業務並重；高效的收入特色，即利息收入與非利息收入並舉；差異化的客戶特色，即以民營企業、小微企業、零售高端客戶為主要客戶。民生銀行在積極推進融資加融智服務高端客戶特色戰略的同時，發現並挖掘到小微企業這個蓄積量極大的金礦，率先在銀行業同質化競爭中快速成功轉型。準確的戰略定位不僅僅出於作為首家民營銀行的歷史使命感和強烈的社會責任，更源於決策層獨特的前瞻性戰略眼光。

　　20年來，民生銀行的制度創新在優化內部組織結構、培養高素質的經營管理團隊、創新業務發展模式、完善高效的風險控制系統等方面成果豐碩，強有力的制度體系凝聚整個團隊的智慧和合力引領發展，鑄就了今日的輝煌。

　　所有成功的企業都離不開傑出的企業家，對於民營企業來説尤其如此。民生銀行的創始人經叔平先生在近耄耋之年獻言中央，並領命創建民生銀行“這塊試驗田”，以其傳奇經歷和人格魅力成為民生銀行的靈魂和品牌象徵，並把作為股東的民營企業家們的心凝聚在一起，東方集團作為主要股東之一對此感受頗深。經叔平先生的發展思想、信念和對祖國、事業的熱愛極大地影響著後來的企業領導者和整個銀行團隊，進而形成了民生銀行“服務大眾，情係民生”的企業文化和創新、智慧、務實、進取的企業精神。民生銀行的發展經歷證明了，優秀企業家在民營經濟發展中所具有的作用無可替代，而民營企業是企業家成長的沃土和施展才華的廣闊天地。

　　向大型化、混業經營和專業化、國際化升級

　　隨著“走出去”國際化戰略的推進和我國利率市場化、金融脫媒的進程加速以及經濟轉型中城鎮化、網際網路、金融産業整合，銀行業面臨前所未有的機遇與挑戰，挑戰的重點將落在對市場化的深刻理解和把握以及對市場生態環境的適應和駕馭能力上。在這個挑戰中，民生銀行的體制優勢更加凸現，在靈活高效機制的推動下，圍繞三大戰略，積極創新業務發展模式，成功推進戰略轉型。2015年初推出的“鳳凰計劃”，就是民生銀行戰略轉型升級的系統性改革方案，聚焦於事業部改革、分行轉型、中後臺梳理優化三大任務，並通過制度優勢、人才優勢轉化成市場優勢，以其源於體制所特有的活力，推動企業向大型化、混業經營、專業化、國際化的方向發展。

　　民生銀行作為民營資本“這塊試驗田”的成功雖然堪稱偉大，然而與其創始人所説的“100年之後，達到像花旗、匯豐那樣的規模，辦成一家百年老店”願景相比仍可謂任重而道遠。人們常説，一個偉大的企業必須具備兩點：一是規模足夠大，二是時間足夠長。這也是民生銀行及其股東們的理想和願望。它就像一艘鼓滿風帆的大船，已駛出了初期發育的港灣，正載著這個偉大理想，以嶄新的雄姿奔向世界金融的深藍大洋。

　　(作者是東方集團董事長、中國民生銀行副董事長)