為提升客戶的服務體驗，節約客戶等候的時間，提高辦事效率，建設銀行積極推進電子銀行服務的建設和推廣力度。圖為建設銀行大堂經理通過手持平板電腦引導客戶辦理業務。

　　隨著利率市場化、金融脫媒和客戶選擇多樣化，技術創新和網際網路+使客戶消費習性發生改變，要想在激烈的市場競爭中贏得先機，銀行必須更注重渠道經營效能，不斷改進渠道服務，渠道轉型迫在眉睫。

　　正是在此背景下，建設銀行提出實施物理渠道轉型，圍繞向綜合性銀行、多功能服務、集約化發展、創新銀行和智慧銀行轉型發展戰略，以客戶為中心，以市場為導向，深入開展網點“三綜合”建設，實施物理渠道分類管理，推進線上線下融合，將網點打造成“三個平臺”（産品展示、客戶體驗和客戶交流平臺），構建統一、規範、安全、高效的“國際一流，國內最佳”的物理渠道，以更高標準打造集約化運營體系，為客戶提供優質、高效的金融服務。

　　根據建行的轉型發展規劃，渠道與運營轉型涵蓋了四個方面內容：一是實現渠道協同，所有産品和服務全渠道協同部署和無縫銜接，提升産品服務輸送能力；二是推進業務運營集約化，加大前中後臺分離與中後臺集中力度，實現高度自動化、集約化、專業化；三是建立高效、協同、互補的渠道體系，形成多功能、互動式的全渠道服務模式；四是加快營運網點佈局優化和綜合化建設，提升網點綜合服務能力。

　　建行的轉型是在整個組織內、整個價值鏈範疇下開展的全面的企業級轉型。作為建行轉型的重要一環，其渠道改革也是較為徹底的，是系統性的、整體的轉型，不局限于某個部門、某個渠道、某個領域，而是站在建行集團的角度，以客戶為中心、以市場為導向，用系統科學的思想去管理渠道，致力於創建更加開放的、平臺化的渠道服務模式，實現總體效能最大化。

　　創新網點管理思路

　　近年來，面對國內外複雜多變的經濟金融形勢，客戶需求多元化發展，資訊技術突飛猛進，秉承“以客戶為中心”的經營理念，建行打開思路，大膽嘗試，打破“部門銀行”格局，在國內銀行同業之中率先實現網點綜合服務新模式，推行營業網點綜合化戰略轉型，全行上下共同努力完成了零售網點轉型後的一次重大飛躍。

　　推進綜合性網點建設，便捷對公客戶業務就近辦理。轉型前建行只能辦理個人業務的網點很多，為方便對公客戶就近辦理業務，建行從2012年開始在全國推進綜合性網點建設，將原來只能辦理個人業務的網點增加開辦對公業務。截至2015年末，建行綜合性網點數量達1.45萬個，開辦對公業務的網點比例達到98%，對公客戶業務辦理更加方便、快捷。

　　推行綜合櫃員制，提升櫃面服務能力。為進一步改善客戶體驗，縮短客戶排隊等候時間，避免同時辦理對公、對私業務的客戶在不同櫃檯間奔波，建行經過深入研究，全面推行綜合櫃員制，實現客戶對公、對私支付結算業務的“一站式”綜合辦理。目前，建行綜合櫃員比例已從27%提高到88%，營業網點對外綜合服務能力和客戶滿意度均得到大幅提升。

　　建設綜合金融服務團隊，讓普通客戶也可享受高品質銀行服務。為了給客戶提供更專業、全方位、“所有”的金融服務，實現“一點接入、聯動行銷、綜合解決”，建行組建綜合金融服務團隊，團隊成員各有專長，能夠根據客戶多元化、多樣化金融服務需求制定最適合客戶的産品套餐，為客戶提供無縫的顧問式服務體驗。目前，建行已打造了21500個“綜合金融服務團隊”，覆蓋了98%的綜合性網點，實現普通客戶與貴賓客戶到銀行辦理業務，均可享受到不同內容的高品質銀行服務。

　　再造前後臺業務流程

　　近年來，建行圍繞集約化經營戰略，突出“以客戶為中心”主旨，積極推進業務前後臺分離，先後完成集中交易核算、集中配送、集中稽核、集中運作維護等11大集中運營，涉及120類具體業務或事項，建立了以總行、一級分行為主體的集約化營運體系。其中，總行實施的前後臺業務分離項目，將網點櫃面操作環節分離至總行集中處理，在國內外大型銀行中率先實現了總行層級實時業務集中處理。

　　前後臺分離改革實施以客戶和櫃員體驗提升為核心，統籌兼顧提高效率、控制風險、降低成本三大目標，通過流程再造、技術應用、生産創新等舉措持續優化客戶服務，將前臺工作量大幅後移，網點櫃員從會計核算業務處理職能中解放出來，專注于行銷服務，使網點服務能力穩步提升，客戶體驗不斷改善，為渠道轉型奠定了堅實基礎。

　　再造網點業務流程，提升處理效率，節約客戶等候時間。前後臺分離模式將櫃面原依次經過受理—審核—錄入—復核（授權）—發起交易的串列、逐筆業務處理流程，改造為將要素錄入、印鑒核驗等主要業務環節最大程度分離由總行集中處理，並通過將原有串列處理流程再造為並行流水線式作業，保證實時業務處理效率。

　　減輕櫃面操作，增加櫃員與客戶的交流服務，使客戶感到更溫暖。將原有網點基於實物印鑒卡手工折角驗印模式再造為總行集中批量電子驗印模式，支援跨網點受理業務，便捷客戶業務辦理。對公櫃面賬務類交易業務筆數分離及單筆業務工作量分離比例達80%，櫃員交易處理工作量與操作複雜程度明顯降低。

　　同時，引入先進技術，提高風險機控能力，保障客戶資金安全。

　　優化櫃面服務流程

　　運用視頻技術，實施網點授權事項集中，提升風險防控能力和人員使用效率。按照“先精簡、後集中”策略，組織梳理6個系統817項授權事項，減少櫃面授權事項214項，優化櫃面業務授權流程108項，實施遠端集中授權事項140項，項目完成後，櫃面授權交易量預計減少75%以上。集中授權將“面對面”授權模式轉變為“背對背”，風險控制更到位，客戶資金安全得到進一步保障。

　　整合櫃面業務憑證，推進多渠道預約預免填單，便捷客戶業務辦理。針對櫃面憑證種類多、通用性不足、客戶填寫繁瑣等現狀，建行狠抓“標準件”管理，從憑證源頭優化流程，重新設計憑證體系，櫃面業務憑證將由243種整合精簡到75種，減少比率達69%。同時，逐步將原有客戶手工填寫要素流程優化為電子填單流程，補充記憶功能，減少客戶重復填單、網點人員重復錄入。開發多渠道協同服務預約、預處理功能，支援客戶通過網站、網銀、手機銀行、微信、預填單機等多種渠道預約或預填單。

　　精簡網點事務性工作，進一步向行銷服務轉型。首先精簡優化手工登記簿，梳理、消減、整合、優化網點正在使用的141種紙質登記簿，取消登記簿45種，電子化登記71種，整合優化30種；其次，整合櫃面業務印章，簡化交接登記手續，逐步實施印章電子化管理；再次，開展日始日終流程優化，改變櫃員需要操作多個系統完成日結的現狀，實現“一鍵日結”；優化日終流水勾對，縮短流水勾對時間，解決員工“早上班晚下班”問題。

　　自助渠道業務跨越式增長

　　自助渠道規模不斷擴張，全力支援該行業務發展。2005年，該行共有現金類自助設備15102台，自助銀行881家，截至2015年末，該行在運作現金類設備數量91500台，自助銀行24694家，現金類設備及自助銀行數量總量分別增長了5倍和27倍。

　　自助渠道佈局不斷優化，服務網路日趨完善。從早期僅在沿海發達城市布放，發展到覆蓋全國34個省級行政單位，800多個市轄區，近1400個縣域。設備類型上，從起初的取款機，增加到存款機、存取款一體機、多媒體自助終端、自助發卡機、VTM等多種設備類型，滿足客戶交易需求；設備結構上為滿足客戶交易需求，提升客戶自助設備體驗，提高了一體機的投放數量；布放形式上為延伸服務網路，加強與物理網點建設的系統性、協同性，進一步提高物理渠道覆蓋面，加大了離行設備布放力度；渠道佈局上加大了經濟熱點區域、重點商圈及空白縣域的設備投放力度。

　　持續推進智慧化管控。2004年起，建行率先開發自助業務運營控管系統，持續優化系統功能，保持同業領先。該系統集跟蹤設備狀態、監測設備運作效率于一體，實現了自助設備全生命週期管理。·廣告·