當成本高企，企業的生存品質即面臨挑戰。越來越多的企業家求助專家，試圖從自身內部管理上下功夫，轉向了精益管理等現代管理方式。

　　精益管理真的能幫助企業降低成本，改善企業生存發展的品質嗎？在不少企業參觀學習或尋求諮詢的樣板中，記者發現西子聯合集團頻頻出現。採訪中記者得知，西子的製造業板塊在精益管理上已有十多年的實踐經驗，對精益管理深諳其道。

　　大飛機裏的精益製造

　　西子聯合集團的精益管理專家樊小剛掏出了幾個緊固件，在記者這樣的外行看來似乎差不多，只不過其中有兩個看著更精細些。他解釋，那兩個更精細的堅固件是給大飛機研製的，它們的製造難度遠遠超過了其他幾個常規緊固件，就因為各種精細化的指標，這種航空高端緊固件在國內只有西子研製出來並批量生産，填補了國內的空白。如果沒有嚴苛的精益與品質管理，這樣的産品製造幾乎不可能實現。

　　7年前西子中標國産大飛機艙門項目，其實已在檢驗著西子的精細化生産和精益管理的實踐成果。去年11月，西子航空參與中國自主研發的國家重大專項C919大型客機項目的國産大飛機，在中國商飛位於上海浦東的總裝製造中心正式總裝下線。西子航空已經成為了歐洲空客、美國波音、加拿大龐巴迪宇航、中國商飛、中航工業的供應商，為A320、A350、B777、B787、Q400和蛟龍600等飛機提供零部件。如今，西子航空已是西子聯合控股的重要業務板塊。樊小剛知道，西子在高端製造領域的每一個進步背後，都有精益管理改善的支撐。

　　作為浙江大學西子研究院常務副院長的樊小剛有著多重職責，既負責推進西子內部製造業板塊的精益管理改善與産業孵化，也會應邀對其他企業提供精益管理的諮詢或培訓服務。在一定意義上，這個研究院也是西子的實踐經驗與管理學相結合的産物。

　　一絲不茍的精益機制

　　在精密裝配中，有時候一顆螺絲要求擰三圈後再回擰半圈，在有些“聰明”的員工手裏就變成了擰兩圈半，看上去差不多，其效果卻大打折扣。

　　在樊小剛看來，“一絲不茍”是精益製造的必備條件，一絲是毫米的百分之一，他甚至認為在高水準製造中還要更進一步——做到“零點一絲不茍”。過去生活中“差不多就行”的心態，是國內企業引入精益管理必須摒棄的認知，精益的理論並不複雜，關鍵是持之以恒地實施，必須要有精益機制來保障。

　　零浪費、零缺陷、持續改善是精益管理的三個支柱。在這個持續改善的過程中，機制就顯得尤為重要。確立精益改善機制，關鍵是要形成自下而上解決問題的氛圍，讓每個一線員工都積極參與改善。西子航空的緊固件生産，原先用8把刀，每分鐘産8個，有工人改進機器後只要5把刀，每分鐘産16個，生産速度快了很多，僅這一項改善，一年就可省成本18萬元。類似的案例，在西子的精益博物館中到處可見。這種機制促使一線員工主動發現問題並積極著手解決、優化製造與工藝流程，提高效率與品質，精益在西子已經成為一種企業文化，成為企業核心競爭力的重要表現。

　　樊小剛特別提到，西子的精益管理也是個持續推進的過程。在創立16年後的1997年，西子聯合與美國聯合技術公司旗下的奧的斯電梯公司合資成立西子奧的斯電梯有限公司，並引進美國聯合技術公司的“ACE”管理系統，從而展開了十多年的精益之旅。西子聯合集團董事長王水福在多個場合曾表示，要用各種方式吸收國外巨頭生産管理中的優秀經驗。有著實業情懷的王水福一心想在製造業中“脫穎而出”，而管理水準的提升也被認為是其中的重要標誌。

　　高品質下的成本管理

　　精益製造，固然能做精産品，但會否因為對細節的重視而增加成本。樊小剛認為，這恰是一些企業對精益管理認識的誤區。

　　一些企業的工廠管理混亂，設備保養不當，物料隨意堆放，以為只要能做出來就行了。但這類工廠常常會使生産出紕漏，出現不合格産品。這從誤工率上就能看出。誤工率指的是工序環節的不合格率及影響因素。樊小剛在一家工廠發現，這裡有52個工序，但總的誤工率卻高達600%，這相當於一個産品要反覆返工好幾次才能合格出廠。一旦不合格，就要拆解重新走各個工序，這是非常大的成本。管理上，稱之為十倍代價原則。即前一道工序出現的問題，流到下一道工序解決時所花的成本將是在前一道工序解決所花成本的10倍，而且交期和品質都會受到影響。

　　從這個意義上説，精益管理是成本的殺手。如果能對生産節拍控制更到位，精益管理對降成本的影響將更為顯著。樊小剛以水筆生産舉例説，筆身和筆套以往是先進到倉庫，再領到車間，車間管理人員再分發給工人進行組裝，期間只有組裝動作産生增值，而貨物到倉庫和到車間都不産生增值，且會産生多餘的庫存、場地和人工，如果改成供應商直接配送到工位安裝，不僅時間省了，而且省去了倉庫的佔用成本。如果發貨能與客戶需求精準銜接，包裝後就可按需裝上廠區外的貨車走物流通道，其中又會省下一大筆可觀的成本。

　　波音737飛機總裝線是降低成本最好的案例之一。上世紀90年代後期在激烈競爭中，波音飛機産能不足，於是精益專家們重構生産流程，將以前的固定工位總裝方式改進成為精益流動式生産，曾經每月造3架的速度立即轉向只要16小時就完成1架總裝。

　　西子電梯的門機生産線也經歷過類似的改進。一條年産8000台的生産線用幾個月時間改進流程，年産量提高了3倍以上，而且一次合格率提高50%，這也意味著劣質成本下降不少，綜合成本大幅下降。品質好，返工少，售價也便於提高。這就實現了高品質下的低成本。

　　對於不少剛引入精益管理的企業，樊小剛建議，必須建立機制，從一線的每個環節改進。長期以往的持續改善最終將實現以低成本獲得高品質的高效運營方式。