線下增幅大幅下降，線上增幅趨於平緩，挑戰前所未有，對於傳統零售企業而言，經過最近兩年的O2O試水，進行線上線下融合已經成為共識。但是，如何融合對於很多企業來説依然是個難題。在剛剛召開的2016中國連鎖O2O業大會上， O2O應該走什麼樣的路徑、如何進行企業的數字化轉型成為熱議的話題。業內人士認為，O2O將是普遍零售方式，實體零售跟電商未來一定會相互促進，相互學習，讓整個零售走向另一個高度。

　　“數字化鴻溝”

　　“過去4年來，上市零售企業凈利潤率一直處於下滑態勢，凈利潤率的增長率連續4年出現了負增長。”在2016中國連鎖業O2O大會上，中國連鎖經營協會秘書長裴亮展示了一張過去4年上市零售企業利潤增長的走勢曲線圖，從這張圖上可以看到，上市零售企業的利潤增長率從2010年的39.2%一路下滑，到2015年第三季度，這個數字是負增長30.9%，跌幅巨大。裴亮説，當前中國零售市場正面臨著深刻變化，零售企業面臨著前所未有的市場挑戰。

　　裴亮透露，今年年初中國連鎖經營協會所進行的一項調查顯示，零售企業在當下最關注的戰略重點排名前5位的問題是：顧客行銷與服務、門店數字化改造；供應鏈效率優化；業態創新與新業態發展；強化商品管理與商品採購；人員激勵與組織架構調整。包括門店的數字化改造、跨境電商、O2O等都成為企業關注的重點。

　　與美國線上渠道80%由傳統零售企業經營有所不同，目前中國網路零售市場上90%的份額由純電商佔據，傳統零售企業開展多渠道、全渠道O2O目前所取得的市場份額僅僅為9.9%。裴亮説，相對於中國消費者對於全渠道的消費需求，目前傳統企業所開展的全渠道現狀還存在很大差距，裴亮用“數字化鴻溝”來形容傳統零售企業所做的和消費者所希望的之間的差異。

　　對此，傳統零售企業也已認識到了進行數字化轉型、發展線上線下全渠道經營的必要性。在這次O2O大會上，中國連鎖經營協會還特地召開了一個由實體零售商、電商、品牌商和服務商參與的“中國零售業全渠道（O2O）50人論壇”閉門會議，併發布了論壇成果和倡議，提出為滿足消費者需求，零售企業應回歸價值創造本質，重新總結自身優勢，探索與業務相匹配的數字化戰略；以消費者為中心，建立全渠道獲客、社群運營、跨渠道行銷、數字化門店體驗、個性化服務等能力，建立長效機制獲取消費者信任並保證消費者資訊安全。

　　“O2O它不是簡單從線上到線下，或者從線下到線上，它的本質就是一種融合。”天虹商場股份有限公司董事總經理高書林認為，對於零售企業來説，網際網路是個環境，不是對手。零售企業要積極擁抱網際網路，積極獲取應對環境的資源。他説，網際網路給零售企業帶來了三點變化：一是改造企業內外部效率；二是創新業務模式及商業模式，朝更好的商業模式去進化。利益相關者的交易結構也可能發生變化。導致零售企業的成本結構和收入結構變化；三是改變價值觀。

　　“O2O本質是一種更加先進的零售服務。” 高書林説，O2O將是普遍零售方式，不是模式選擇。這種零售方式給實體零售企業帶來的跟原來的零售方式有著本質區別，原來實體零售是資訊流、資金流、物流三流合一，不能分開，必須同步，現在因為有了O2O之後，實體零售依然可以做到三流分離，這實際上就是非常大的變化，可以給消費者帶來更好的體驗、更多的便利。

　　痛點何在

　　對於傳統的零售企業來説，進行數字化轉型、建立線上線下全渠道已經成為共識，現在的問題是，如何走才能有效地融合線上線下？雖然最近兩年很多零售企業紛紛試水O2O全渠道經營，但依然沒有很成功的案例。

　　“目前，傳統企業線上上部分做得最成熟的就是利用網際網路進行市場行銷和推廣。”裴亮告訴中國商報記者，在50人論壇上，各大企業的掌門人們對全渠道經營的討論很是投入，爭論也很激烈，但從大家的探索實踐結果來看，整體上尚難説取得了明顯成效。他説，傳統零售企業的全渠道經營處於起步階段，線上線下大多數分別運營，還沒有形成線上線下的融合。例如，線上線下商品不一致、價格不一致、庫存不共用、線上線下難以實現無縫對接等。

　　就消費需求和零售企業全渠道經營之間的“數字化鴻溝”而言，在選擇數字化全渠道的時候，消費者更喜歡移動端的購物方式；同時，消費者選擇多元化的電商平臺比例要高於垂直電商的比例。“反觀實體零售企業所做的，仍是傳統電商方式，PC端銷售依然佔據50%以上的比重。”裴亮説，消費者所接受的、所喜好的資訊推送，上市新品和優惠打折的資訊排在第一位，消費者目前接受資訊推送的主要方式是第三方平臺和店員推薦，但實體零售企業在開展資訊推送時卻突現三個短板：一是沒有掌握顧客的個體資訊，無法做到精準推送；二是缺乏給消費者推送內容的設計方式和“招數”；三是線上線下沒有打通，資訊推送脫節。

　　傳統零售企業做全渠道經營在面臨運營、技術和人才方面考驗的同時，經營成本和資金投入也是不得不面對的現實問題。在此前召開的亞布力論壇上，京東集團CEO劉強東甚至對傳統零售企業喊話，叫傳統企業不要自建電商平臺，用好已有的平臺的“水電煤”就好了。

　　根據中國連鎖經營協會的統計，當前，傳統零售企業涉足線上渠道有三種方式，即自建平臺、入駐第三方平臺、同時採用自建平臺和入駐第三方平臺，其中，自建平臺仍是零售企業發展線上業務的主要方式，佔比達到40%。

　　京東集團副總裁鄧天卓認為，國內實體零售企業沒辦法自建電商、自我完成數字化轉型，在於線下很多實體零售企業尚未完成國外零售業已完成的資訊化基礎。實體零售商的庫存是不是準的、不同位置的庫存是不是連通的、促銷是不是有統一的規則、系統的邏輯和流程式控制制，這些基礎還沒有做成的時候，貿然想進入電商，進入O2O，所要付出的成本是非常高的。

　　為此，鄧天卓列出了自建平臺的成本投入清單: 1、人及系統研發：每人平均2萬元/月，300人的研發+運營團隊，一年8000萬元。高級管理層激勵20%的股份。2、流量：140元/購買用戶，這是達到一定量級時的壓縮成本。在早期可能兩三塊錢購買一個用戶，如果有線下用戶基礎，將之轉到線上來，成本也很高。現在如果轉化率能達到10%，差不多每個用戶的轉化成本是70元，這也是達到一定規模以後才能壓下來的成本。3、物流/履約成本。如果按照日均2萬單（非常多進入網際網路公司的傳統企業的心理門檻），物流早期補貼，每年補貼7300萬。總成本每年差不多2.93億元，按照單均60元的銷售額，年營業額為4.38億，佔的營業額是67%。這個成本還有幾個大前提——不走任何彎路，沒有任何的資本損耗，員工沒有離職。

　　對於“自建+合作”的成本，鄧天卓的計算是：同樣做4.38億的營業額，流量折算為3%的服務扣點，差不多1314萬元；人力成本：30人小團隊，一年800萬，履約成本2元/單，全年730萬單，一年1460萬元。總成本大概是3574萬元，佔營業額的8%。

　　鄧天卓説，傳統企業的網際網路再造過程其實是一個非常痛苦的過程，最大的痛苦在於，要推翻過去幾十年把事情做成功的經驗，然後用一種完全沒有成功案例的方法重新做一遍這個事，其心理障礙不是一般人能夠接受的。

　　高書林則認為，傳統零售企業進行數字化轉型不是建立一個平臺就夠了，還要有實體、線下的部分，結合得好，才能迎來更好的發展。實體零售企業的數字化轉型之所以進展緩慢，業績未體現效果，主要在於零售價值創造能力不夠。

　　線下線上正經歷“再平衡”

　　步步高集團董事長王填表示，實體零售企業對數字化轉型的關注都來源於行業當前的壓力。這種壓力來自於經濟大環境、線上的分流和成本的變化等。但他認為，傳統企業在O2O全渠道發展方面也不能走得很急，因為整個網際網路零售都在深度調整之中。按北京市統計局發佈的最新數據顯示，今年1月至2月，北京市社會消費品零售額同比只增長了1%，北京市網上零售同比下滑10%。可見，網際網路零售也不再是“一邊倒”，線下和線上正在經歷一次“再平衡”。

　　王填説，線上線下的“再平衡”體現在三個方面：一是消費者的“再平衡”，無論是線上線下，消費者都在發生巨大的變化，線上線下消費主力，包括未來的00後跟90後，未來的消費能力會更強，都不會再以價格為主導的消費形式進行消費。二是資本的“再平衡”。投資者在變化和反思，以前的燒錢模式難以為繼，所謂“羊毛出在豬身上”的邏輯不過是一種擊鼓傳花的遊戲，最終，羊毛還是要出在羊身上，企業必須實現盈利。三是監管者的態度也在變化，對電商稅收、商品品質等方面的監管力度會加大，這有利於換來線上線下營商環境的平衡。

　　國美線上CEO李俊濤也認為，電商通過十多年的不斷發展，已從當初的暴漲到現在基本上趨於平緩增長。目前線上電商的增幅在30%左右，權威機構預測在2016年至2020年，中國電商增長將維持在25%至30%左右的區間。按照增長的速度，預計到2020年，網路零售佔比基本在19.3%左右，不會超過20%。

　　事實上，在傳統零售企業紛紛走向線上的同時，線上的純電商也加快了線下的搶灘佈局。從京東收購永輝超市、京東到家聯手線下零售商和服務商對城市社區的深入滲透，到阿裏收購銀泰商業、入股蘇寧雲商等各種聯手線下實體的大手筆，無不體現了線上純電商對線下實體價值的認可，也顯示出線上線下正在加快融合。

　　上海城市超市有限公司總裁崔軼雄表示，網際網路時代就是分享合作，城市超市也用了京東到家，實際上城市超市軟體也完全可以支援到家的做法。“但現在京東到家很慷慨，39.9元送到周邊三公里以內，而且反應速度很快。作為企業來講，肯定是選好的，周邊他們到不了的，我們就自己做。”

　　融合、分享，進而實現線上線下的再平衡，隨著實體零售企業數字化轉型進程的深入，在不遠的將來，一個為消費者提供無縫連結購物體驗服務、更加健康的中國零售生態或將有望形成。高書林就表示，實體零售跟電商未來一定會相互促進，相互學習，讓整個零售走向更高的高度，這本身就是螺旋式上升的過程。