我們堅持這個行業，一是因為國家鼓勵自主研發，支援企業多做研發，打破國外壟斷局面；二是與國外相比，我們的發動機技術還很弱，現實決定著國家需要發展，我們看到了前途與希望

　　一家1997年就在深交所上市的民營企業，2013年末因為收購了奧地利斯太爾-戴姆勒-普赫公司在中小型柴油發動機方面的研發製造技術，名噪一時。該公司最終也更名為斯太爾動力股份有限公司（簡稱斯太爾）。但在斯太爾高管眼中，這家公司目前還只是一家成長過程中的企業——雖然收購先進的發動機技術，但要真正落地到國內，並實現規模化、産業化，整個國産化過程並不輕鬆。

　　難免背水一戰

　　斯太爾所生産的發動機，優點和缺點都很明顯：升功率大，造型輕小，內燃大、水迴圈強，但目前無法進行批量化生産，價格昂貴。按照目前斯太爾小試線的國産化水準，一年大約能打造1000台手工定制的M12（新能源方向）、M14（四缸）和M16（六缸）型號的發動機，但卻比整輛卡車的售價還要貴。“這也就是我們不打算進軍民用卡車市場的原因，而且卡車司機以及貨運公司都對價格非常敏感。”斯太爾市場部人士介紹説。

　　但價高並不意味著斯太爾的目標就是打造柴油機行列中的“奢侈品”。為了達到市場能夠認可的性價比，斯太爾在常州規模生産線今年7月正式動工，由於主體為鋼結構，預計明年年底就能竣工，形成加工、研發、試製、生産等為一體的産業基地。但按照斯太爾董事會秘書孫琛的説法，如果經濟形勢不樂觀，公司將根據市場環境、法規等情況進行調整。“我們希望規模化生産線的落成，恰好經歷行業的波谷，從而與國民經濟一路通行。”孫琛表示，而在這之前，斯太爾的策略則是，深耕包括動力總成、電機、碳酸鋰等在內的更多行業內細分市場，同時通過一步步的評審、測試，與軍品直接立項、拿到資質。

　　就目前來看，由於研發幾乎無法形成利潤，斯太爾的報表並不好看，這是斯太爾的短板。但從近期股票走勢看，市值卻增長了約40%。

　　斯太爾的策略已經奏效。早在今年2月，斯太爾就注資了青海恒信融鋰業科技有限公司，並於今年7月增資並實現控股（佔51%股權），佔據“鹽湖提鋰”技術和資源的高地，滿負荷産量達1.8萬噸。而碳酸鋰恰恰是新能源汽車電池的重要原料，但全球鋰礦卻又掌握在幾大國際巨頭手中，國內新能源汽車需求的增長導致原材料水漲船高。

　　不過，斯太爾高層也清楚，單單依靠細分市場的利潤定然無法撐起一家上市公司的財務報表。因為這家公司説到底，最終還是要儘快、盡可能好地實現技術的落地。為此，公司大股東山東英達鋼結構有限公司還分兩次向斯太爾支付了1.1億元業績補償款，以維護股東整體權益。

　　如此態勢下，可以大膽揣測，研發團隊肩上的重壓。然而，從2012年開始，我國先後將排放標準從“國三”升級到2013年的“國四”以及如今的“國五”，這讓本就忙於消化吸收國外技術的團隊疲於奔命，研發人員的匹配也進行了重大的調整。

　　此役，是為背水一戰。

　　好消息是，從去年開始，陸續有一批優秀的員工加入到團隊中來。陳迪，英國研究生畢業後來到德國最大的工業企業之一博世中國的無錫公司，工作6年後又奔赴美國鍛鍊，如今來到斯太爾。“但説實話，雖然都是做電控、尾氣排放以及整車研發等工作，我目前的薪水比在美國要低。”陳迪説：“斯太爾是一家初創公司，但品牌卻很有歷史，自去年我加入以來，公司員工擴充也非常快，大家都是衝著斯太爾這個牌子來的。”

　　2015年5月，經當地工商行政管理局核準，斯太爾將子公司湖北車橋有限公司63.28%股權和荊州車橋有限公司100%股權過戶至交易對方名下，完成資産重組，斯太爾輕裝上陣。

　　“我們堅持這個行業，一是因為國家鼓勵自主研發，支援企業多做研發，打破國外壟斷局面；二是與國外相比，我們的發動機技術還很弱，現實決定著國家需要發展，我們看到了前途與希望。”孫琛説。

　　跨越融合難題

　　按照目前斯太爾的公司架構，股份公司旗下有斯太爾動力（常州）發動機有限公司以及斯太爾動力（江蘇）投資有限公司兩家子公司，而奧地利斯太爾則是後者的“孫公司”，但儼然是一個“獨立王國”——保持獨立經營、獨立財務，唯獨股份公司董事長對公司職業經理人有任免權。

　　實際上，並購後的幾年時間，斯太爾的確也低估了中國與奧地利文化、人員融合以及技術改造所需要的時間和人力成本。這最終成了斯太爾柴油發動機國産化進展未及預期重要原因。

　　在奧地利維也納附近的斯太爾鎮，不僅只有斯太爾一家，還有眾多知名汽車廠商以及收購了奧地利斯太爾-戴姆勒-普赫公司商用車部分的德國公司、世界500強企業——曼（Man）。

　　斯太爾鎮的好處在於高級技術人員充沛，技術研發一直走在前列，不會有人才斷檔。麻煩在於，由於當地福利很好、沒有養老之憂，當地人經常工作一週，賺到錢之後，第二周就休假去花掉這筆錢，而不是像中國人一樣努力工作存錢。此外，每週五是小鎮例行的工廠開放日，這一天是沒有辦法開展工作的。

　　斯太爾總公司目前的做法是，不斷選派國內技術員工去奧地利培訓，消化吸收之後再回國檢測論證，消化的程度不夠就再派去培訓，直到達到公司要求為止。“國産化率50%是一個坎兒，但我們一下子就能達到70%，高水準研發、高技術投入，最終做出的産品至少不砸牌子。”孫琛説。

　　對品質的要求，無疑也拉長了研發的時間軸。據技術人員透露，2013年開展民品國産化之後，斯太爾只有兩項新技術“值得誇讚”。

　　按照這樣的進度，萬一政策、市場發生改變，斯太爾如何應對？新上任的市場總監迮海兵接受記者採訪時介紹了他目前的主要工作：不斷的市場調研，考量行業的對價格等方面的承受能力，做出5-10年內的規劃，同時積極與歐洲、亞太地區以及南美、中東、非洲等地區合作溝通。

　　在迮海兵看來，調研溝通不僅能夠指導研發方向，也能收穫不少超前的訂單。此外，由於斯太爾是一家中立的發動機提供商，而其主要競爭對手由於具有整車生産背景，因而與東風、北汽等諸多公司存在競爭關係而主動製造壁壘和障礙，但斯太爾可以提供統一的技術平臺。

　　按照中國工程院網站日前公開的《<中國製造2025>重點領域技術路線圖（2015版）》，遠洋船舶大型低速發動機（柴油、氣機及雙燃料發動機）的全系列自主智慧財産權的研製，汽車關鍵零部件加工成套裝備及生産線特別是汽車發動機、變速箱的開發都是中國製造2025的重要內容。

　　在這之中，斯太爾是要分一杯羹的。“但訂單總是從小額慢慢到大單，不可能一下子砸下來10個億，目前我們就是要撕開一個口子，迅速打開國內市場。”孫琛説：“我們將利用兩個1.5年計劃，向著新能源、工業4.0、中國製造2025進軍。”