今年4月，在團購領域與美團廝殺已久的大眾點評突然宣佈推出“閃惠”這一戰略級産品，逐步增加非團購業務比例。

　　作為最主流的O2O模式，團購在市場第一名美團和第二名大眾點評的收入中佔比極高，根據團800的數據推算，2014年，美團團購交易額佔全年交易額的87.5%~88.75%，大眾點評的數字則是86.96%。

　　“團購這個模式存在致命問題”，“（這個模式我們感覺）不舒服”，“這個模式不符合行業的發展”，第一財經全媒體在世界經濟論壇2015年新領軍者年會期間專訪大眾點評創始人兼首席執行官張濤時，他反覆分析、強調團購模式並非“好的模式”，此前，張濤説大眾點評完成了在激烈市場競爭中給高速列車換輪胎的高難度技術活，而“殺死團購”，無異於在與競爭對手急速飆車時突然改換跑道。

　　面對BAT加速佈局O2O，以及10年後超過10萬億的市場規模，他更希望著眼於價值創造。

　　“整個O2O的生態（取決於）合作聯盟的格局，我覺得誰的聯盟力量更大，誰會贏，單打獨鬥必輸無疑。”這也許是他在大眾點評與美團聯姻之前最後一次接受媒體專訪，而今天看來，這段話，似乎暗合了大眾點評與美團聯姻的命運。

　　O2O過熱根源是時機未到

　　第一財經：最近一段時間出現唱衰O2O的聲音，比如中國初創公司O2O概念在美國IPO，美國市場不太能理解；另一方面，很多O2O模式的初創企業活得不太好，人們對發展多年卻長期燒錢補貼的O2O企業的未來發展感到不確定，你怎麼看？

　　張濤：我們説的O2O是一個網際網路、服務業的結合，線上線下，能夠通過網際網路更好地改造、幫助（服務業）發展，這是一個大的背景。我覺得大的發展方向非常健康，市場非常大。服務業裏，餐館、美容、結婚……整體而言，（網際網路時代）行銷的效率，運營的效率非常高。（它的發展）符合整個中國經濟結構的變化，從出口到生産投資，到現在拉動內需。我覺得唱衰更多是因為機會很大，所以在過去這段時間，投資過熱，就會出來一些可能時機都不一定到，或者也不是説特別好的模式，獲得很多融資。我覺得總體來説網際網路對線下服務業的融合和改進，裏面的機會還是非常巨大的。

　　第一財經：你談到了這個問題，就是局部和某些領域要麼是誤判，要麼出現了一些泡沫，如果我們再區分一下，O2O覆蓋的哪些領域可能也會出現泡沫？

　　張濤：我覺得沒有泡沫的，像高頻率這類O2O，餐飲、電影、包括外賣等。相對而言，頻率沒有那麼高的業態，或者更加偏中高端人群需求的業態，都會有泡沫存在。像前面的到府服務，頻率並沒有那麼高；有些行業，包括“三美”（美容、美發、美甲）行業、結婚行業、教育培訓，這些行業規模還沒有到，再過幾年可能會不一樣。如果創業者或者投資人的心態是希望進去能夠像外賣、電影票一樣，一天有百萬單的規模，通過砸錢的方式來做，短期來講會有點太急於求成，需要一些時間。

　　殺死團購

　　第一財經：你最近提出了O2O2.0的概念，作為中國團購鼻祖之一，大眾點評這麼做，是在顛覆自己，怎麼在一個母體裏實現自我革新？

　　張濤：我覺得團購代表的是交易閉環，作為一個業態，它線上線下結合非常深入。我們一直認為團購這個模式存在致命問題，從它誕生那天開始，能生存到現在也是個奇跡。因為團購是基於PC平臺，它是PC時代而不是移動互聯網時代的一個産品，你在電腦面前看到折扣然後買下來，買完之後到店裏面進行消費，到了移動網際網路時代，70%、80%的團購是直接在App上買，買了之後在店裏消費。對消費者、對商家來説，這個過程非常麻煩。O2O2.0就有“閃惠”，它是手機支付基礎上的靈活的行銷、用戶使用和用戶管理。到年底，閃惠的交易額會勝過團購，到明年的話，團購的比重會越來越低。

　　第一財經：它們之間存在此消彼長的關係，作用完全是替代，是不是？

　　張濤：它們解決的是一個問題——幫助商家更好地待客，給消費者一些折扣。閃惠是更加好的解決方式。所以我説解決需要不能變，只是它用不同的産品去做，而且從點評的基因來講，我們一直不是個團購網站，我們一直想把消費者能夠帶到適合他的商家，再做一個線上消費整合線下商家的連接。團購只是當時的方式，現在通過移動網際網路，通過手機支付，通過上面靈活的優惠和會員體系，會有一個更先進的連接方式出現，它能替代團購。團購代替了優惠券，現在閃惠代替了團購。

　　第一財經：O2O2.0幹掉了團購？主要商業模式建立在團購基礎上的行業怎麼辦？

　　張濤：再過個一兩年可能任何一個行業團購的概念都會沒有或者弱化，像電影、酒店、餐飲都是一樣。如果你的定位是一個團購網站，我覺得這很有問題，如果你主要交易來源、收入來源來自團購，我覺得必須進行變化和轉型。

　　第一財經：團購的模式更像是來源於美國人喜歡的優惠券，搬到PC上就成了Groupon，中國實際上沒有這個文化。

　　張濤：現在團購變成什麼呢？很多商家對團購是又愛又恨，就像是説，我這個店本來不需要做，但是因為我的鄰居做了，所以我必須要做，所以團購是通過平臺和用戶的數量綁架商家，同時又同質化線下服務，理論上商家並不想要。

　　我們現在做的閃惠的方式，或者説是其他人有不同叫法的方式，是真正能夠長期往下走的行銷方式，符合商家利益和行業利益的方式，這個方向今年開始非常流行。競爭對手也在做調整，可能速度等方面會是個問號。

　　O2O的兩大核心能力

　　第一財經：面對咄咄逼人的對手，大家都替大眾點評擔心，覺得張濤是一個溫和的人，做公司挺慢，挺有耐心，這些在競爭對手面前不一定是優勢。

　　張濤：説老實話，團購我們一直覺得模式上是不對的，我認為這個模式不符合行業的發展。大眾點評有個理想在，就是説從誕生開始，我們其實希望能夠讓行業變得越來越好，而不是去損壞行業。換句話説，公司要變大、變優秀，一定是在創造價值，而不是在破壞價值。

　　從理念和文化層面來講，我們對團購這個模式有很矛盾的心態，一方面面對消費者你必須要做，一方面我們認為對行業有（負面）影響。

　　（快還是慢，）一是有長遠理想在，做事不能太快，很多公司唯快確實也有點兒浮躁；二是執行還是要快，如果一個方向是對的，你就要好好做出來。（我承認）大眾點評以前也不存在溫和、想慢的想法，（我認為）執行上一定要快。主要的問題還是在於我們線下團隊的執行能力，因為各種原因沒有鍛鍊出來，競爭對手用比較好的人把團購的模式建立起來了。最近我們有幸找了比較強的人做線下管理，整個團隊的執行（能力）變化非常大。

　　第一財經：説到執行力，我們討論過O2O這種商業模式的核心競爭力是地推的能力，作為網際網路公司，怎麼也進入了勞動密集型産業？

　　張濤：O2O的地推，特別是我們這種O2O的地推能力是最核心的。我們都有網際網路基因，在O2O領域，我們、百度、美團，産品、技術的差異不大，就算有差異也是90分或者95分的差異，並不能影響佔比。影響佔比最大的（因素）是地推，要建立幾千人的團隊，實現對團隊的有效管理，資金實力、文化都很重要，看到現在，最牛的還是以前阿里巴巴的B2B團隊。

　　這一點也是前段時間我們的競爭對手走得比較快的最關鍵原因。如果把這個執行力補上，甚至是超過，加上我們對行業的情懷、對行業的理解，以及商業模式的創新、産品的創新，再結合資金實力，後面的仗就好打了。

　　第一財經：最近百度也宣佈要砸200億元人民幣做O2O，美國投資人卻不買賬，百度相信作為一個科技類的公司，自己能夠用技術來解決O2O的問題，看上去李彥宏的理解和你完全不同，你們誰是對的？你會不會認為他根本做不成？

　　張濤：O2O比較難做，是因為要同時有兩種基因：網際網路+地推能力。對於百度，或者任何一家網際網路公司，如果你要把O2O做好，最大的挑戰是要把地推做好。百度不是純的科技公司，它技術很強，又有幾萬個人的代理和自營，有一定的線下基因，這個線下基因是否能變成跟餐館談合作、談服務的團隊，這會是一個拭目以待的挑戰。如果它把這一關克服了，那我覺得百度還是有很多優勢，不管是錢方面，資源方面，都會是一個勁敵。

　　O2O的成敗取決於聯盟

　　第一財經：大眾點評和餓了麼為什麼沒有成為競爭對手，而是走向合作？

　　張濤：我們偏“到店”，餓了麼偏“到家”。

　　“到店”更多是把人和商家連接在一起，以前我們連的是內容，後面連的是優惠；現在我們連的是服務（排隊、預定……），更多要跟商家店內的系統對接，包括硬體、軟體、數據的對接。

　　送飯、送藥、送鮮花……“到家”本質上更加電商了。目前他們拼的已經不是訂單量，更重要的是穩，要把物流能力解決得更好。

　　到店和到家對我們的能力要求非常不一樣，另外，我們涉及的行業也有不同。一家公司同時做到店、到家兩件事情挑戰非常大。

　　第一財經：京東、大眾點評、餓了麼，背後是騰訊，美團、口碑、淘點點背後是阿里巴巴，剛才我們也講百度也在佈局，O2O領域形成了BAT競爭的格局，你怎麼看？你覺得誰最終能勝出？

　　張濤：整個O2O的生態（取決於）合作聯盟的格局，我覺得誰的聯盟力量更大，誰會贏，單打獨鬥必輸無疑。

　　第一財經：團購和外賣燒錢能燒到什麼時候？

　　張濤：我們會“去團購化”，團購這種打法不會長遠，有了閃惠之後，燒錢的作用慢慢會下降，會更理性；對外賣純粹補貼的做法沒有底，局勢一定是變成誰能建立物流能力，包括潛在的自營商品的能力（誰贏）。局勢會演化，純靠價格來吸引用戶的方式不會持續，一定會變，變得更多是往建立門檻的方向走，關鍵是看誰在這條路上走得更快，更堅決。

　　第一財經：那中間會不會出現更新的一種商業模式？比如加入金融的概念或者金融的平臺。

　　張濤：金融我認為大家都會做，我們一定會做金融。

　　第一財經：你們開始了嗎？

　　張濤：我們已經開始了。做金融對我們來講並不難。金融是一個輔助（工具），你到了一定規模一定會做，它對你形成行業地位和競爭門檻幫助更大。