恒天集團的全自動智慧化棉紡車間，過去10萬錠的一個大廠，現在就是一個車間。目前的標準車間是12.5萬錠，原來員工一萬人，現在只需幾十個工人，完全顛覆了以往人們對棉紡車間工人眾多、汗流浹背的印象。

　　日前，中國青年報記者見到中國恒天集團有限公司（以下簡稱恒天集團）董事長、黨委書記張傑時，他正組織集團管理層開會學習提前拿到的《關於深化國有企業改革的指導意見》。

　　“這是我看到的國企改革中寫得最好的一個文件，對社會關注的國企改革各種問題都做了系統論述。”張傑如此評價這份備受社會各界關注的《指導意見》。

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　　9月13日，中共中央、國務院發佈《關於深化國有企業改革的指導意見》。令張傑不由得感慨的是，恒天集團過去5年來，正是遵循一條市場化改革的探索路徑，經過激烈的市場競爭洗禮，令一家瀕於“關門”的央企煥發新生。

　　恒天集團是一家老牌國企，成立於1998年9月，由原國家紡織工業部所屬的6家公司組建而成，近年來通過資本運作、市場化管理改革等方式，已經涉足多個産業領域。目前該集團共有紡織機械、商用車、紡織貿易三大主業，包括紡機機械、紡織貿易、新型纖維材料、商用車及工程機械、金融和文化地産等六大業務單元。

　　“國有企業按照這個文件的指導來改革，一定會有更好的結果和發展，因為這裡面提到的改革路徑我們幾乎都實踐過。”作為一家處於充分競爭行業的商業類國企，恒天集團近年來的探索實踐或可視作國企改革的一個樣本來透視。

　　混合所有制改革：國資可以不當大股東了

　　此次《指導意見》明確提出，發展混合所有制經濟。引入非國有資本參與國有企業改革，鼓勵國有資本以多種方式入股非國有企業，探索實行混合所有制企業員工持股。

　　恒天集團的股權結構是怎樣的？張傑透露説，扣除資不抵債的公司後，恒天集團是央企中第一家在集團母公司層面，社會資本所佔比例超過國有資本的央企。他進一步解釋説，近年來，恒天集團通過引入民資，探索股權多元化，建立母子公司治理體系，集團整體混合所有制比例已經高達87%。

　　推進混合所有制改革過程中，恒天集團堪稱以社會資本帶動國有資本保值增值的典型樣本。

　　“如果沒有社會資本參與發展的話，整個集團也有可能資不抵債，過不下去了。”2008年，張傑剛來到恒天集團任職時，這家以紡織機械和紡織貿易起家的央企正面臨著生死存亡的考驗。“當時銀行快要查封我們的賬戶了，國資委也讓我們‘找婆家’”。

　　幾乎從張傑擔任董事長開始，恒天集團就開始了頻繁的混合所有制改革實踐。以機械製造板塊為例，恒天集團先後收購了長天九五、立信工業、歐瑞康非織造布設備業務單元等全部或部分股權，其中有民營大佬，也有外資巨頭。

　　恒天集團還通過資本運作轉讓下屬子集團股份，一方面吸納非國有資本進入，帶動國有資本增值保值，另一方面給集團帶來更多的資本積累。去年，恒天集團通過出讓中國服裝、恒天天鵝兩家上市公司的股權，共回收20多億元現金。

　　回顧恒天集團混合所有制改革歷程，張傑認為企業只有建立明晰的産權制度，才能誕生好的管理制度，國企才能有改革發展的緊迫感。

　　“未來國企改革想要達到的那個節點——混合所有制中，國資也能不當大股東，其實我們已經達到了。”混和所有制改革令恒天集團嘗到甜頭，張傑的體會是，通過混合所有制改革，國有資産實現了增值保值，安全性大大提高，並且使國有資産的佈局更加合理優化。

　　“我們深刻體會到，改革是恒天得以重生和重建的良藥。”張傑總結道。

　　尊重國企經營自主選擇權

　　有人將國企與“效率低下、缺乏競爭”畫等號，而恒天集團的改革實踐表明，以市場化改革為方向，遵循市場規律，國企同樣能走出一片天。對於國企如何增強自身市場競爭力？張傑的答案是，首要的是尊重國企的市場主體地位，按照市場原則管理國企。

　　對於《指導意見》，張傑印象最深的是：強調依法落實企業自主權。切實落實和維護董事會依法行使重大決策、選人用人、薪酬分配等權利，保障經理層經營自主權，法無授權任何部門和機構不得干預。

　　在張傑看來，國有企業要做大做強做優，要參與全球競爭，就應當按照市場化企業來經營管理，尊重其市場主體地位，各種機構和部門不能干預過多。“歸其根本，就是要尊重國企經營方向的自主選擇權”。

　　從恒天集團的實踐來看，與混合所有制改革相伴而行的，正是産業的多元化發展和經營方向的自我選擇。

　　1998年剛成立時，恒天集團的主營業務是紡織機械、紡織服裝生産與貿易，業務結構較為單一。混合所有制改革開始後，恒天集團實現了股權的多樣化和資本的積累，進而逐步建立了多元化的産業結構。

　　近年來，恒天集團通過參股、控股、設立子公司等方式，相繼涉足了多個産業和細分領域。例如，恒天集團控股或參股了恒天投資管理有限公司、中融信託等金融和投資管理企業，以及主營汽車和機械製造的恒天凱馬股份有限公司。

　　在企業管理體制上，恒天集團實施了集團總部向戰略管控型總部轉型，把事業部做實，成為運營管控型的子集團，實施母子公司管理體制，規範子公司董事會運作。

　　“如果我們還是按照過去的管理方式，還是留在原來那個紡織機械的産業裏面，我們做了十幾年也不會發展到現在這樣。”張傑認為，企業的創新能力和更多的可能性往往就體現在産業的選擇上。

　　在他看來，國企的市場化改革中最重要的就是尊重其市場選擇權和經營自主權。尤其在網際網路時代，國企如果不能把握好自身的市場主體地位，就不能扮演好自己的市場角色。

　　市場化薪酬：職業經理人能比老總拿得多

　　如果説市場選擇權和經營自主權決定了國企將會往哪兒走，那麼國企的現代企業制度，尤其是薪酬制度則影響著國企能走多遠、走多快。

　　在張傑看來，在接下來的國企改革進程中，尤其值得注意的是薪酬制度的調整。他認為，國企的人才薪酬制度應該尊重市場規律，要靠市場激勵調動積極性，才有利於提升人才競爭力。

　　《指導意見》中提出，對黨中央、國務院和地方黨委、政府及其部門任命的國有企業領導人員，合理確定基本年薪、績效年薪和任期激勵收入。對市場化選聘的職業經理人實行市場化薪酬分配機制，可以採取多種方式探索完善中長期激勵機制。

　　對此，張傑予以“點讚”。他介紹，恒天集團的薪酬制度早就實行了市場化和多元化改革，這在集團下屬的二三級企業中尤其明顯。他舉例説，集團下屬的很多二三級企業實行員工持股、高管持股，而中融信託、恒天財富等下屬企業還採取了合夥人制，職業經理人擁有30%左右的分紅權。

　　在恒天，比張傑工資高並不鮮見。全球印染設備企業香港立信工業集團在被恒天集團並購後，其CEO年薪是張傑的10倍。

　　張傑認為，對國企“一把手”之下的人才薪酬應該尊重市場規律，尤其是下屬的二三級公司更應如此。在他看來，國企的薪酬制度正是其自主經營的權利之一，是企業的合法權益，應該由企業依法自主決定。

　　“企業要想做好，需要優秀的人才，靠的就是薪酬激勵和價值導向，改革的方向需要按照尊重人的基本需求去設計薪酬制度。”張傑建議，市場化的國企薪酬制度要按照分類管理的原則設計，並與國企業績掛鉤。

　　《指導意見》的下發，對恒天集團而言，又一次站在改革新起點上。張傑對未來改革“充滿信心”，他已經把恒天集團未來5年發展路徑和改革成果作為落實國企改革方略的檢驗。

　　本報北京9月13日電