導語

　　劉強東結婚兩天之後，馬雲説他也結婚了，劉強東娶的是奶茶妹妹，馬雲娶的是蘇寧。兩年前由阿裏、京東、騰訊、蘇寧形成的四大電商平臺的格局已被打破，雙寡頭格局：阿裏+蘇寧VS騰訊+京東，就此形成。

　　劉強東結婚兩天之後，馬雲説他也結婚了，劉強東娶的是奶茶妹妹，馬雲娶的是蘇寧，後者的這場婚禮，是真正影響中國電商格局的歷史性事件——蘇寧站隊阿裏，退出了電商平臺之爭。上一個這樣的事件發生在一年半之前：騰訊放棄電商，入股京東。2013年，同樣經過一輪並購整合，業界認為四大電商平臺已經形成：阿裏、京東、騰訊、蘇寧。短短兩年之後，四大平臺重新排列組合為雙寡頭格局：阿裏+蘇寧VS騰訊+京東。

　　馬雲終於開始將劉強東視為一個正兒八經不折不扣的對手了，即便在年初，他還為方興東《阿里巴巴正傳》中自己的言論“京東將來會成為悲劇”寫了長微網志道歉，語氣正是馬氏一貫輕鬆調侃的風格，近似于教父安撫正在奮鬥中的年輕人。

　　京東已經大到馬雲不得不把它當做對手：2014年第二季度，阿裏係的貓淘聚GMV是5010億元，同比增長45.1%。而同期京東的GMV是630億，同比增長107%，是阿裏的12.6%。到了今年一季度，這一數字上升到14.6%。而今年第二季度，京東GMV第一次突破千億，達到1145億元，同比增長82%。兩者差距進一步縮小。

　　市值的變化表明資本市場也注意到了這一點：阿裏上市時市值2300億美元，京東市值只有阿裏的13%左右。但是，如今京東的市值穩定在400億美元上下，阿裏的市值穩定在2000億美元上下，京東市值已經是阿裏的20%。

　　一直以來，關於雙十一商標，商業模式……阿裏和京東之間小摩擦不斷，但是，2015年的優衣庫爭奪戰，才真正讓大眾發現，阿裏和京東纏鬥得何等兇狠。電商發展了10年，到了雙寡頭的格局，其競爭才終於回歸到了零售的本質：供應鏈的比拼。巧合的是，這一輪比拼中，阿裏和京東都試圖在一定程度上改造自己的基因，向對方”學習“。

　　阿裏的瓶頸和京東的風險

　　阿裏走到這個體量，始終對供應鏈缺乏影響力，其販賣流量的線上商業地産模式，已經露出了疲態。而能在最短時間內補全其缺陷的，放眼全國，也只有蘇寧一家。

　　優衣庫4月8日入駐京東，聲勢浩大，連劉強東都親自上陣站臺。8天之後，4月16日，天貓服飾總經理李淑君確認離職。“沒有維護好核心KA優衣庫”被認為是導致李離職的導火索。這距離原天貓總裁王煜磊（喬峰）被免職還不足1個月。

　　知情人説，李離職的真正原因是：“天貓2015年第一季度核心KPI之一是KA（ KeyAccount 意為重要客戶）的銷售增長必須達到60%，李未完成該指標。”服飾是天貓倚重的核心品類，在過去的1年裏，天貓TOP的KA商家即使在天貓瘋狂的流量扶持下，依然增長乏力——這已經是全行業公開的秘密。同為B2C模式，京東在2014年第四季度的交易總額較上年同期增長了119%，這個增長率幾乎是天貓的兩倍。

　　而對比淘寶與天貓可以發現，2014年天貓市場GMV佔比已經在31%這個點位上連續徘徊了3個季度；而淘寶的GMV的同比增長在上升，這也解釋了天貓頻繁的人事變動。讓行癲的掌控力從淘寶跨越到整個貓淘聚，是阿裏管理層給表現不佳的天貓打的一劑強心針。

　　有觀點認為，天貓的現狀是逍遙子和喬峰給天貓定下的“品質化”路線造成的：KA大商戶銷量高能力強，為了完成KPI，團隊把資源都給KA，這最終造成天貓對KA商戶的高度依賴，一旦KA商戶有變，平臺就無計可施。同時，越來越多的KA品牌商向阿裏係外尋求新的渠道，比如服飾之於唯品會，3C和家電，日百之於京東，核心KA優衣庫就是其中之一。優衣庫對阿裏意義非凡，2014年的雙十一，優衣庫在天貓的總成交超過2.6億元，位居服飾類旗艦店榜首，平臺全類目旗艦店第五名。

　　深層次的原因是，零售的本質不是建場收租，而是以強大的供應鏈提升整個産業的效率，再讓利給消費者，偉大的零售公司，沃爾瑪、亞馬遜……所做的事情無非如是。

　　阿裏對供應鏈缺乏影響力，連一間倉庫都沒有，所做的一直是流量生意，提供的只是行銷、支付、交易系統的服務，商戶能獲得的幫助也僅限於此，因此，阿裏平臺的獲利也僅限於此。

　　早在2013年，馬雲就發現了這個問題，因此，他做了菜鳥網路，希圖搭建屬於自己的供應鏈平臺，然而，僅靠菜鳥解決物流是遠遠不夠的。阿裏需要一張全國性的供應鏈網路，包含倉儲和物流，當阿裏真正的上帝——中小企業需要相關服務的時候，阿裏要拿得出來。除了蘇寧，沒有第二家公司能夠提供這個。同時，蘇寧的強勢品類是3C和家電，如同百度騰訊扶持獵豹對抗360，是阿裏牽制京東最好的幫手。

　　再看京東，如今的它也經不起任何一記昏招。京東崛起正是由於強大的供應鏈，在倉儲、配送方面不計成本的投入。“提高中國國內，産品的搬運效率。”是劉強東挂在嘴邊的話。目前，京東在擴充品類的時候，需要自身之外的供應鏈資源進行補充。不久前京東對永輝的入股，正是這種近平臺化的思維——讓永輝在生鮮方面的資源，彌補自己在生鮮和日用消費百貨領域的短板。

　　同時，京東的問題則是供應鏈為王的零售商思維太過強悍，在POP開放平臺上很難平衡和商戶之間的關係。7月，優衣庫和京東的蜜月就結束了，此前，包括Jasonwood、Timberland、迪卡儂等品牌商都曾從京東退店。京東對入駐POP的商家和對自營採銷的供應商，都以採購的思維去合作，對商戶品牌和個性需要缺乏尊重和認可。補一些平臺商的思維，京東才會更好。

　　馬雲和劉強東的優點和缺點

　　“馬雲的缺點，恰好是劉強東的優點，劉強東的缺點，恰好是馬雲的優點。”這是中企哥和某電商行業老兵聊天時聽到的，年度最佳，換個説法的話，也許馬雲變得像劉強東一點，劉強東變得像馬雲一點，倆家公司就都能得到幸福了。

　　“你知道京東現在多少人嗎？5萬人！阿里巴巴是慢慢長起來的，現在才23000人，收購加起來25000人。你知道我為什麼不做快遞？現在京東5萬人，倉儲將近三四萬人，一天配上200萬包裹。我現在平均每天配上2700萬包裹，什麼概念？中國十年之後，每天將有3億個包裹，你得聘請100萬人，那這100萬人就搞死你了，你再管試試？ ” 馬雲這番話引起軒然大波，但是，這也洩露了其內心真實想法———只想搭平臺，只想做輕公司，永遠無意變重。阿裏的發展也是沿著這條路，零售、物流、本地生活、支付、財富管理……所有的業務都是如此。輕資産，平臺化，優點是利潤高，缺點是對産業不夠深入，掌控力不足——天貓就是最好的例子，菜鳥亦如是。

　　另外，在一些垂直業務方面，馬雲有時發動浙商抱團，有時動用其他人脈，總之會以“人情局”來搞定，比如菜鳥，比如網商銀行。馬雲的高情商在此間淋漓盡致，他懂得分享，也願意分享。

　　反觀劉強東，他做的是最重的生意，他一直以7萬兄弟為豪，他的甘蔗理論認為企業做的事情越多，盈利點才越多。劉強東做零售沒有一點偷懶：從獲客、到採購、倉儲、物流、售後，全部親力親為，真正做到了深入産業，和供應商之間是深度綁定的關係。然而，要真正帶領京東成為偉大的公司，劉強東還需要走出採購思維，建立平臺化的思維。

　　改變性格就能改變命運。