私人董事會，顧名思義，就是構建以企業主為中心的且私且董且會的圈子文化，又稱“5%俱樂部”，即在私人董事會上説的話只能對5%的人説，有些話甚至不能和家人説。作為目前國內金融行業的新興業態——財富管理行業，如何利用私董會的機制和理念做大做強財富管理業。筆者的淺見有二：一是構建有利於機構自身業務開展的私人董事會，旨在討論困擾財富管理行業的核心問題，如業務模式、盈利模式和發展方向等；二是構建有利於客戶尤其是企業主客戶業務開展的私人董事會，旨在細分客戶的基礎上構建同質化的私人董事會小組圈子。

　　私人董事會需兼具同質和非利益衝突兩個互斥原則，同質意為私人董事會小組成員的企業規模、經營內容、業績水準或發展狀況等具有一定的共性，非利益衝突又要求私人董事小組成員之間不能存在利益衝突，譬如同一行業之間的競爭者，如同樣開展房地産仲介的鏈家和我愛我家就不能在同一私人董事小組裏。同質便於互相照鏡子，非利益衝突避免商業機密的洩露等。

　　目下，商業銀行或私人銀行都有對應的境外戰略合作機構，私人銀行在開展境內外戰略合作時，可要求對方組建圍繞境內機構業務開展的私人董事會小組，主要成員是境外戰略合作機構以及與境內機構同質的境外財富管理業務開展較好的機構，如此精選的成員兼具同質和非利益衝突原則。

　　在“名為分業實為混業”的金融環境下，商業銀行已基本實現混業經營，至少在金融産品層面已然這樣。以交通銀行的家族信託業務為例，其主要合作夥伴為集團下轄的信託公司，為開展業務便利，雙方實行周度例會制，以討論業務開展過程存在的問題和解決辦法等。同樣也有部分機構聯合集團內部機構開展業務合作，但與此同時，也有可能與外部同質機構開展合作。事實上，交通銀行家族信託業務的集團內部合作已初具私人董事會雛形，其他機構在開展集團內部合作時，可在此基礎上進行二次優化，如一方介紹與另一方同質的集團外機構的先進經驗，以便集團內機構學習參觀，從而避免集團內機構和集團外機構合作等“不和諧聲音”出現。

　　作為財富管理業踐行私人董事會的第二層級——構建以客戶尤其是企業客戶為主的私人董事會，旨在替代目前以俱樂部或商學院等形式錶現的私人銀行客戶圈子，因為這些表現形式多以“社交沙龍型的私而不董”或“頭腦風暴型的董而不懂”為主，並未真正提升企業客戶的企業績效。為更好搭建企業客戶溝通交流的圈子，應在客戶調查和客戶細分的基礎上，結合境外戰略合作或分支機構的海外優勢資源，組建不同類型海內外企業客戶的私人董事會小組，通過提升企業績效變增值服務為“服務增值”，以彌補財富管理業務“一體兩翼”這只“斷翅天使”的先天不足。