■翟文婷

　　除了“複雜”外，俞永福找不到更準確的詞來形容過去的一年。他往返于北京、杭州兩個城市的4間辦公室，不停地在UC瀏覽器、高德地圖、神馬搜索、九遊等頻道之間切換，腦力、體力和心力的頻寬集體要求擴容。每週游泳一次的規矩被打破，白頭髮冒出來不少。他胖了些，也不奇怪，也許有種工傷叫“過勞”……

　　跑分高手

　　去年6月，他帶著UC加入阿裏，成為阿里巴巴移動事業群總裁，馬雲最新的一名搭檔。

　　需要進一步説明，他還是阿裏集團戰略決策委員會的第8名成員。高德地圖的CEO也是那個叫俞永福的人。前不久，阿裏集團前CEO陸兆禧又任命他為阿裏媽媽總裁。

　　這在阿裏幾乎是孤例。沒有哪個事業群是由“空降兵”執掌，還把高德這塊並購資産交給同樣處於被整合角色的俞永福。甚至，為阿裏集團貢獻了60%收入的阿裏媽媽也由這名非阿裏出身的人來操盤。要知道，馬雲差不多是將整個上市公司的收銀臺交給了他。

　　俞永福可能就是正確的人。這位早年出身聯想投資，後來加入UC創業的男人，是除BAT外網際網路第二梯隊的領軍人物。

　　過去十多年，他都與柳傳志、雷軍和馬雲等網際網路頂級高手有著千絲萬縷的聯繫。在對網際網路的洞察力和邏輯拆解能力方面，他是跑分高手。

　　他喜歡以搭檔身份自居，最擅長快速融入新環境，並扮演棋眼的重要角色。他不能接受被外力鉗制。他不會想成為誰，“我就是永福。不會有任何人是我的老闆。我是搭檔”。

　　整合與被整合

　　2014年6月，阿裏宣佈組建由UC瀏覽器等核心産品構成的移動事業群，俞永福任總裁。同時傳出的消息還有，阿裏收購的高德隨後也將被裝入移動事業群。

　　“為什麼是俞永福來接管高德？我們做得不夠好嗎？”議論四起，不解的情緒也在蔓延。

　　不過俞永福是整合高手，業內早有耳聞。他的第一個成功案例是自己，2006年底，俞永福加入由何小鵬和梁捷創辦的UC擔任CEO，他一手推動了UC的合夥人文化，從不浪費手中的權力。一年後收購迅彩的案子，則奠定了他在董事會的地位。這家被收購公司的創始人朱順炎一手打造了九遊平臺，也是當年UC瀏覽器的“流量之父”。除此之外，俞永福還將十多個渠道類、工具類公司像“水滲入沙中”一樣，遊刃有餘地整合進UC。

　　但是整合高德的情形有所不同，因為在阿裏集團內部，UC本身也是一個被整合對象。為了讓UC和高德平穩融入阿裏，去年11月，俞永福提議成立了一個小組，涉及到集團財務、行政等方面的問題，都在組內討論後作出決策，由小組與集團進行對接。

　　但不管怎樣，馬雲這步棋走得令人匪夷所思。對此，俞永福這樣解釋其中的深意，“他是讓我自己整合自己，這樣我能夠站在一個被整合者的角度考慮我關心的問題”。

　　一個關於人性的遊戲

　　事實上，在過去一年，俞永福在高德待的時間明顯更長。高德有3000多名員工，在阿裏集團內部甚至外界，有無數雙眼睛盯著他如何對待這個此前與自己毫無瓜葛的公司。

　　事實上，為了獲取團隊信任，俞永福還做了一個重要鋪墊。2014年7月18日，俞永福在接棒高德的第一天，宣佈以個人出資作為激勵。他想表明自己除了想把事情做好，別無他求。

　　他説，自己追求的是公正不是公平。當團隊對領導本人及其作出決定的動機表示認可，即使有分歧，也會在事情原來的框架內進行討論分析，而不會衍生出其他問題。

　　業務層面的對接不是難點，不管是阿裏和UC、阿裏和高德，還是UC和高德，彼此之間沒有完全平行的産品需要整合。相反，對於業務協同，每個角色都積極擁護。其重點是基於對人性的理解，然後再作出適當的反應。

　　這是一個關於人性的遊戲。站在整合者的角度，本能的反應是上前給個擁抱以示親近，但是動作幅度過大、表情太過誇張都容易引起被整合對象的敏感，進而開始退縮。俞永福忍不住用肢體動作闡述這層意思，“你越想進，他就越想退。如果沒有對人性的理解，帶來的問題就特別多”。

　　錯位與重新定位

　　前不久在2015移動互聯網大會現場，阿裏移動事業群的全貌正式對外亮相，以UC瀏覽器、高德地圖、神馬搜索、九遊、PP助手、阿裏文學等業務板塊構成的阿裏移動戰略也隨之浮出水面。

　　這是阿裏罕見的全部由並購業務組成的一個事業群，這些産品也正是過去非電商領域最需要的板塊，只是公司內部十年來難見成績。因此，阿裏非電商業務創新的責任，主要落在了俞永福和其團隊的身上。

　　俞永福所負責的業務，在其各自的垂直領域處於領先位置。艾媒諮詢數據顯示，在2014年度~2015年度中國第三方手機瀏覽器活躍用戶覆蓋率分佈中，UC手機瀏覽器以53.8%的佔比位居首位。高德的用戶超過3億，其移動市場份額緊隨百度地圖。而CNZZ的數據顯示，去年成立的神馬搜索，截至2015年3月，已搶下13.35%的市場份額，同樣排在老大百度之後。如果將這幾個産品做一定的數據打通和業務合作，其想像空間將足夠誘人。

　　以前的俞永福常常把包抄、迂迴等兵法詞彙挂在嘴邊。網際網路近身肉搏的打法讓他本能的保持警醒，一不留神身下的臥榻就可能被人侵佔。

　　我在哪兒？我要往哪去？我的對手是誰？這3個問題銘刻在他腦子裏，也是其制定策略和打法的基本依據。“沒有這三點打什麼仗啊？”

　　當他依循這樣的思維跟阿裏人交流時，發現雙方錯位了。在他剛接手的阿裏媽媽中，沒有人能準確描述出“我們的競爭對手是誰”，但是他們對“我們要到哪去”非常明確，而且這個方向可能是未來3到5年的目的地。朋友笑言，這會是你的“第三春”。俞永福卻搖頭，“這艘航母不好開”。

　　（原載《中國企業家》）