導語

　　從UC合夥人到阿裏移動事業群的引路人，再到阿裏媽媽總裁，俞永福不斷尋找下一個能刺激自己的目標。作為阿里巴巴的棋眼，他需要有怎樣的柔軟和強硬？

　　除了“複雜”，俞永福找不到更準確的詞來形容過去的一年。他往返于北京、杭州兩個城市的四個辦公室，不停地在UC瀏覽器、高德地圖、神馬搜索、九遊等頻道之間切換，腦力、體力和心力的頻寬集體要求擴容。每週游泳一次的規矩被打破，白頭髮冒出來不少。他胖了些，也不奇怪，有種工傷叫過勞胖。

　　

　　接受《中國企業家》獨家專訪的前一天，他在上海車展為高德地圖站臺。活動結束，匆匆回京。旅途的疲憊感還沒有除盡，專訪中每聊完一個話題，他都不自覺地把身體後傾，雙手搭在沙發背上試圖放鬆自己。但是聊到網際網路格局、UC與阿裏的整合等問題，他又滿血復活。中午草草吞下一份星巴克簡餐，他趕去參加阿裏北京年會。

　　現在想解釋清楚他的身份，得花點時間。去年6月，他帶著UC加入阿裏，成為阿里巴巴移動事業群總裁，馬雲最新的一名搭檔。需要進一步説明，他還是阿裏集團戰略決策委員會的第8名成員。高德地圖的CEO也是那個叫俞永福的人。前不久，前阿裏集團CEO陸兆禧又任命他為阿裏媽媽總裁。

　　這在阿裏幾乎是孤例。沒有哪個事業群是由空降兵執掌，還把高德這塊並購資産交給同樣處於被整合角色的俞永福。甚至，為阿裏集團貢獻了60%收入的阿裏媽媽也由這名非阿裏出身的人來操盤。要知道，馬雲差不多是將整個上市公司的收銀臺交給了他。

　　俞永福可能是那個Mr Right。這個早年出身聯想投資，後來加入UC創業的男人，是除BAT外網際網路第二梯隊的領軍人物。過去十多年，他都與柳傳志、雷軍和馬雲等網際網路頂級高手有著千絲萬縷的關係。在對網際網路的洞察力和邏輯拆解能力方面，他是跑分高手。

　　

　　他喜歡以搭檔身份自居，最擅長快速融入新環境，並扮演棋眼的重要角色。他不能接受被外力鉗制。他不會想成為誰，“我就是永福。不會有任何人是我的老闆。我是搭檔。”

　　創業不易，八年抗戰，一朝投靠巨頭，即使不能退休，也差不多到了自我解放的時候。他為何要把自己放在既顯眼又危險的位置，稍有差池就可能英明盡失。還有什麼不甘？

　　“很多人在一件事情上取得成功，原因可能有好多種，也許起得早，命好，能力不錯，各佔百分之多少不好説。最難的是，你在第二件事情上再次取得成功，換個坑從一樓重新蓋，這需要很大的勇氣。”俞永福對《中國企業家》説。

　　不管是UC還是高德，整合讓所有人都處於一種情緒之中。俞覺得自己是那只頭雁，他歇了所有人都歇了，他忙著所有人都忙著。如果不要所有人迷失自我，他第一個不能喪失戰鬥熱情。

　　每塊成熟業務、每個人都要找到自己的第二春，這是俞永福給所有人的必修課。作為阿裏集團的非電商業務，阿裏移動事業群肩負著産品創新的使命。而且如果阿裏媽媽能夠像支付寶那樣獨立於電商平臺自成體系，他將迎來人生中的梅開三度。“咬著後槽牙我也得上，能經營幾百上千億的生意，沒幾個人有這樣的機會。”

　　整合與被整合

　　2014年6月，阿裏宣佈組建由UC瀏覽器等核心産品組建的移動事業群，俞永福任總裁。同時傳出的消息還有，阿裏收購的高德隨後也將被裝入移動事業群。也就是説，高德創始人兼CEO成從武還在位時，內部已經有傳言：不久他們將迎來一名新的負責人，而且這個人與他們一樣是被阿裏整合進來的。

　　大部分人只知俞永福其名，未見其人，就連現任高德副總裁董振寧這些高層過去也沒有與他有過交集。“為什麼是俞永福來接管高德？我們做得不夠好嗎？”議論四起，不解的情緒也在蔓延。

　　7月18日，陸兆禧出面，正式將俞永福引薦給高德高管，讓雙方做了一次破冰長談。“簡單、直接、犀利”，這是俞永福留給董振寧的第一印象。

　　俞永福是整合高手，業內早有耳聞。他的第一個成功案例是自己，2006年底俞永福加入由何小鵬和梁捷創辦的UC擔任CEO，一手推動了UC的合夥人文化，從不浪費手中的權力。一年後收購迅彩的案子，則奠定了他在董事會的地位。這家被收購公司的創始人朱順炎一手打造了九遊平臺，也是當年UC瀏覽器的“流量之父”。除此之外，俞永福還將十多個渠道類、工具類公司像“水滲入沙中”一樣，遊刃有餘地整合進UC。

　　但是整合高德的情形有所不同，因為在阿裏集團UC本身也是一個被整合對象。為了UC和高德平穩融入阿裏，去年11月份，俞永福提議成立了一個小組，涉及到需要跟集團財務、行政等條線的問題，都在組內討論做決策，由小組與集團做對接。原則有三：一碗水端平，不要讓UC和高德的團隊産生二等公民的感覺；其次加強各條業務線的自我決策效率；第三，出現任何情況，整合者要有足夠的層級和力量現場拍板，一旦問題長時間懸而未決，都會讓被整合者産生敏感心理。

　　尤其是高德這塊業務，空中接力剛從美國退市的三四千人團隊，難度可想而知。俞永福自陳，他沒有如此規模的整合經歷。放眼望去整個網際網路，也鮮有如此體量企業整合成功的先例。

　　馬雲這步棋走得令人匪夷所思。“他是讓我自己整合自己，這樣我能夠站在一個被整合者的心態考慮我關心的問題。”俞永福這麼解釋其中的深意。

　　他還深知，整合與被整合必須同時進行，沒有優先排序的可能。“UC業務品牌的下降意味著，我帶著隊伍做加入阿裏的這個決定是錯的，所以我必須把UC的業務帶起來，這是不能輸的。整合高德也是不能輸的，説白了這也是讓集團理解，整個UC的團隊具有極強戰鬥力的另外一個驗證方法。”這個想法暴露了他的野心和決心。

　　事實上過去一年，俞永福在高德待的時間明顯更長。高德三千多人，阿裏集團內部甚至外界，無數雙眼睛盯著他如何對待這個此前與自己毫無瓜葛的公司。

　　他説服陸兆禧兼任高德CEO，集團CEO親自出面，這對安撫團隊的情緒很重要；語嫣（阿里巴巴副總裁張宇）任秘書長，負責日常與集團的事務協調。俞永福不管人事，將重心放在業務，明確高德出行導航的核心方向。他希望在即將到來的“十一”假期打一次勝仗，以此作為入駐高德的投名狀。

　　事實上，為獲取團隊信任，他還做了一個重要鋪墊。2014年7月18日，俞永福接過高德這棒的第一天，宣佈個人出資做激勵，他想表明自己除了想把事情做好，別無他求。

　　他説，自己追求的是公正不是公平，當團隊對領導本人和做決定的動機表示認可，即使有分歧，會在事情框架內做討論性分析，而不會衍生出其他問題。

　　理論上的確如此。但是因為換帥，高德原來接入現金流的O2O被大刀闊斧地砍掉，集中只做移動出行和位置資訊服務；新官上任兩星期，就開掉兩個VP時，俞永福不得不面對團隊情緒的激烈反彈。

　　業務層面的對接不是難點，不管是阿裏和UC、阿裏和高德，還是UC和高德，彼此之間沒有完全平行的産品需要整合。相反，對業務協同，每個角色都積極擁抱。重點是基於對人性的理解，然後做出適當的反應。

　　這是一個關於人性的遊戲。站在整合者的角度，本能地反應是上前給個擁抱以示親近，但是動作幅度過大、表情太過誇張都容易引起被整合對象的敏感，給出退縮的回應。俞永福忍不住用肢體動作闡述這個意思，“你越想進，他就越想退。如果沒有對人性的理解，帶來的問題就特別多。”

　　但是以被整合者的身份面對阿裏的時候，他會不會也想本能地縮一下？“我有那個自信，我能幹的事情他幹不了。”他還強調，集團平臺的團隊蹲下來説話最重要。

　　董振寧此前在高德負責網際網路新業務，因為業務線收縮，他目睹了一些同事成為整合的受益者，也知道必然有部分人面臨痛苦的選擇。當被問及如何回應普通員工的情緒反彈時，他回答，“阿裏集團給員工已經足夠公平，給予了合理的回報。如果你要接納我們的轉變，必須按照這個規矩來，因為我認為這個規矩可能是最好的，符合我們大多數人利益；如果你不接受，我給你合理的回報，你可以選擇更好的發展。”

　　他是高德很老的一批創始團隊，經歷了高德上市，轉型做網際網路産品，被阿裏收購繼而私有化，又迎來新的掌門人。在連續震蕩中，他從原來的情緒爆髮型性格，變得理性克制，不為環境變遷所動，而是被目標驅動。在這點上，他和俞永福是相似的。

　　原則上沒錯，情感如何過關？在連續追問之後，他只好説，人力部門肯定做了很多工作，“當一個企業管理者受到足夠多的訓練之後，你就會知道，我必須為企業的現在和未來服務，而不是為過去服務。”

　　班長永福和永福

　　俞永福最不願意別人提到職業經理人這個詞，而是喜歡被稱作班長、合夥人和搭檔。但是你要知道，班長俞永福和俞永福是兩個概念。

　　大概五年前，一個2007年加入UC的員工被發現私下做了個人網站。公司明確規定員工不能搞第二職業，因為UC是個流量型平臺，無論誰做與網際網路相關的東西，都容易借公司資源而牟利。他觸犯了天條，公司決定開除此人。臨走前，他跟俞永福辭行。談起從前，他哭了。俞永福也心軟了，臨時收回成命，允許他重新入職，但是要查看一年。

　　沒想到，第二年此人被全國通緝了。不僅是他，連同他妻子、小舅子都在名單之列。因為他又做了一個黃色網站。

　　這件事情對俞永福內心的衝擊很長一段時間無法消退。作為班長，給手下兄弟一個機會本是善意。但是至今他都不知道，當時的決定是對是錯。

　　他還有個痛。雖然UC在移動佈局方面堪稱防線鞏固，唯獨移動應用分發始終無法躋身主流，可以説起了大早趕了晚集。癥結在於人，因為他總想再多給對方一次機會，錯失了窗口期。

　　三年後他腦洞大開，班長永福和永福是兩碼事。“作為永福，我有很多自己的原則想法。但是作為班長永福，我的第一責任是維護公司和團隊的利益。很多時候做決定，我首先要從班長永福的角色出發，並不是永福個人的意願。班長永福做決定要更堅決。”

　　他也是後來才體會到馬雲所謂“慈不帶兵，嚴而不酷”的用意。在整合高德時，如果是對企業前行構成阻力的人，“我沒有時間哄你，一定要把你拿下，否則就是浪費幾千人的時間。如果你是非常有能力的人，會再花點心思引導。”

　　當俞永福宣告UC加入阿裏時，外界對他是有非議的。因為不管公司陷入怎樣真假難辨的並購緋聞，他都回敬三個字，“非賣品”。一年之後，他對我們解釋，永福內心有糾結，但班長永福做了一個正確的決定。

　　

　　2011年開始，不斷有人找到府來尋求合併。UC的股東有時也會跟他説，“我跟誰誰挺熟的，你們談談？”百度、360、騰訊都曾是他的緋聞對象。但是俞永福告訴我們，之前他都不曾心動，直到阿裏拋出橄欖枝。

　　馬雲給出兩個條件，不管是當時還是事後，俞永福和團隊都覺得是無法拒絕的。“第一，股票為主現金為輔，那時候離阿裏上市已經很近了，這是相當給面子了。否則給你現金，你就沒有二次增值的空間。第二，給了足夠的價格。”這個價格差不多是前幾年轟動網際網路界那個並購案的兩倍。但他們都不想退休，更關心合併後UC的命運會如何。

　　俞永福負責對外事宜是他們三人約定的分工，梁捷和何小鵬等核心團隊通過他知道了這個消息。阿裏自2009年起就是UC的股東，2014年4月又合資成立神馬搜索，雙方有鋪墊有關聯。但是此刻俞永福仍在天人交戰。

　　不甘心。網際網路版圖已經被清洗得差不多了，UC經過血肉奮戰躋身第二集團軍。但是在俞永福內心，他夢想除BAT、360之外的第5個平臺，而且自認曾經是有這個機會的。他不止一次地跟周鴻祎説過，“我是3B、3Q大戰的最大受害者。”

　　UC的基因就是移動終端産品，憑藉一款瀏覽器他已經在應用分發、手遊等領域有所積累，雖然圍繞移動端瀏覽器入口的爭議不斷，但是不影響UC構建江湖地位。因為百度和騰訊兩大巨頭都在各自的優勢産品上延續慣性，完全沒有顧及安全、移動網際網路等領域。俞永福打的是迂迴戰術和時間差。

　　但是3B、3Q大戰將酣睡的巨頭轟醒，加重了他們的危機感，一個主動尋求開放，一個轉型移動網際網路。俞永福甚至感受到，週遭充滿巨頭的探照燈，他們張大鼻孔四處尋找可能爆發的機會和方向。如果想從第二梯隊上升一級，他需要花更長的時間、更大的迂迴弧度，於是他開拓了國際市場。

　　91無線被百度收購震驚網際網路的是，不止在於19億美元的交易價格。最重要的是，很多人從巨頭身上嗅出金錢收買的味道。通過投資、入股甚至並購的方式進行佈局，已經成為BAT的新常態。蝦兵蟹將他們自然是無暇顧及，首當其衝的目標就是UC、點評這樣的中公司。如果換作周鴻祎，一場惡戰在所難免。但是俞永福和他的合夥人都不擅于戰鬥，工作中難免因為意見分歧爭執，但是就事論事，沒有鬧掰過。生活中，三個人喜歡休閒式運動，俞永福每週游泳一次，打乒乓球。梁捷嘗試過比較激烈的運動就是滑雪，但是他發現撞擊太猛烈，危險系數太高，不適合自己。“理性挺好的，安全。”

　　他們的性格也決定幾大軍團作戰期間，不但沒有從中漁利，反而莫名受其牽連。

　　俞永福説，“偷襲只是一個戰鬥，不是一場戰役，更不是一個戰局。360當時偷襲，從戰鬥的角度是成功的，從戰役的角度取得階段性優勢，但是從戰局角度其實是幫助對手覺醒了。”

　　當他把阿裏整合的消息告訴幾個核心團隊時，也如是分析了行業格局，UC的機會、窗口和挑戰。每個人有一週的思考時間，到時必須給出答案。梁捷不想退休。他説，如果尋求財務退出，大家直接談價格就好了。

　　班長俞永福和俞永福則在彼此説服。俞永福很糾結，打了八年就這樣倒戈了？也許再有兩年這墻就打穿了呢？就算這是一條必走之路，他期望UC可以按照原來的方向不斷壯大，但是如果作為阿裏的子公司，保持獨立的風險增大。班長俞永福説服他，至少有50%的可能性仍然維持原有狀態。爭論的結果是，“那就看命了”。

　　錯位與重新定位

　　就在接受《中國企業家》採訪當天，阿裏在北京召開了年會。馬雲攜蔡崇信、陸兆禧、彭蕾等高管到場，做了“北伐”演講，壯大第二主場的雄心不言而喻。有意思的是，馬雲全文演講共7次提到UC。

　　幾天后的2015移動網際網路大會現場，阿裏移動事業群的全貌正式對外亮相，以UC瀏覽器、高德地圖、神馬搜索、九遊、PP助手、阿裏文學等業務板塊構成的阿裏移動戰略也隨之浮出水面。這是阿裏罕見地全部由並購業務組成的一個事業群，這些産品也正是過去非電商領域最需要的板塊，只是內部十年來難見成績。阿裏非電商業務創新的責任，主要落在俞永福和團隊的身上。

　　很多年前，俞永福就對“變數”這個詞心有慼慼。至今他仍自豪地斷言，“UC當年從戰略上靠近了BAT任何一方，對市場都是一次重要洗牌。”如果説過去變數于UC已經是既定事實，現在他要將阿裏移動煉造成阿裏集團甚至整個網際網路行業的變數。

　　我們可以看看俞永福手握怎樣的底牌。幾大核心産品，UC瀏覽器、高德地圖、神馬搜索、九遊、PP助手等，表面上各自為政，其實都關乎入口、工具和流量。

　　他們的數字都不難看，在各自的垂直領域處於領先位置。艾媒諮詢數據顯示，2014-2015年度中國第三方手機瀏覽器活躍用戶覆蓋率分佈中，UC手機瀏覽器以53.8%的佔比位居首位。海外市場中，在印度份額超過41%，印尼超過28.5%。最重要的一個數字，UC瀏覽器的日活用戶數超過1億。俞永福心中的這一大塊壘在與阿裏整合的這一年中終於消解。

　　

　　原UC總裁室成員：左起神馬搜索負責人梁捷、UC瀏覽器負責人何小鵬、CEO俞永福、九遊負責人朱順炎

　　高德的用戶超過3億，移動市場份額緊隨百度地圖。而CNZZ數據顯示，去年成立的神馬搜索，截至2015年3月，吃下13.35%的市場份額，同樣排在老大百度之後。如果這幾個産品做一定的數據打通、業務合作，想像空間足以誘人。

　　問題是，在騰訊和阿裏互為磨刀石的對決中，阿裏移動事業群追求的是什麼？如果有一天，阿裏電商需要移動事業群做掩護甚至犧牲，俞永福的答案是什麼？

　　“這個問題很感性，就好像老婆和媽掉水裏先救誰一樣。”他有些為難地笑了。

　　停頓片刻後他接茬，“真的處在某種邊界的情況下，可能你做的決定是不一樣的。所謂犧牲是斷一條胳膊的犧牲，還是全部7000人為此犧牲？這個犧牲值不值得？這個沒辦法説。”

　　在整個採訪中，你跟他談競爭、防禦，他多半不太感興趣了。用他的話説，小危機更從容，大危機更敏感。是的，腳下的位置不同，看問題的視角也在變化。“從山腳下看山頂的時候，感覺哥倆往死裏掐，站在一萬米往下看的時候，不是生死問題，市場不可能只有一家，誰跨了對對方都不是好事。”在他看來，阿裏和騰訊分別在電商和非電商領域各領風騷，會成為未來十年的主線。

　　以前的俞永福不是這樣，包抄、迂迴等兵法詞彙常挂在嘴邊。網際網路近身肉搏的打法讓他本能的保持警醒，一不留神身下的臥榻就可能被人偷襲。我在哪？我要往哪去？我的對手是誰？這三個問題刻在他腦子裏，這是制定策略的打法的基本依據。“沒有這三點打什麼仗啊？”

　　當他依循這樣的思維跟阿裏人交流時，發現雙方錯位了。在他剛接手的阿裏媽媽中，沒有人能準確描述出“我們的競爭對手是誰”，但是他們對“我們要到哪去”非常明確，而且這個方向可能是未來三到五年的目的地。阿裏人終日所思考的是，如何在電商領域突破天花板。

　　馬雲發現了這種差異的價值，他對俞永福説，“千萬不要被電商給同化了，你要保持非電商的特性。”加入阿裏，他沒有起花名，如果一定要給他貼個標簽就是老班長。去年春節，馬雲寫了兩個毛筆字給他，“永福”。

　　如果想保持阿裏移動獨立思考，旗下每個産品和品牌的獨立最重要，這是他給出的邏輯。在宣佈阿裏移動戰略的時候，俞永福也強調了多品牌運營的策略。但是如何將阿裏媽媽從一個業務板塊變成整個網際網路推廣平臺，他還在思考。因為它是整個阿裏集團收入的發動機，牽涉面也最廣。朋友笑言，這是你的第三春。俞永福卻搖頭，“這艘航母不好開。”

　　他已經明顯感受到，人到中年體力大不如前，但這仍然不是他最大的壓力。心力頻寬的挑戰令他糾結和躁動。同樣的躁動感覺發生在他29歲時，彼時他從投資人轉身做創業者。

　　雷軍46歲生日時，一幫網際網路財務自由的老男人就在討論中年危機的話題。兩個美國上市公司CEO李學淩和傅盛、把一件襯衫講出科技范兒的陳年，還有加入阿裏的俞永福。王川來晚了。推杯換盞間，幾個人中最年輕的俞永福想就中年危機説點什麼，卻被大家嗤之以鼻，“你還沒到40呢，談什麼中年危機呀，扯！”

　　感覺心力不足時，他會想想比自己年長7歲的雷軍，常年保持難得的勤奮和激情，不愧對第一勞模的稱號。“老大還在玩命呢，累的時候看看他，我就好多了。”