日前，新鮮出爐的招商銀行一季報讓人驚艷：營業收入延續去年的高增長態勢，同比增長達到24.16%；在全行業凈利潤增速滑落到個位數的情況下，招行的數字則定格在15.22%，特別是這份成績單還是在未雨綢繆單季度計提127億元高額減值準備下交出的，其含金量不言而喻。招行的逆勢再起，得益於多年以來在零售業務上的深耕以及對資本市場新機遇的準確把握。倪子 李瑞香

　　我國首家“零售銀行”

　　一直以來，招行在市場上的形象就是零售業務“特長生”。但細究其財務數據，即使在市場最熱捧招行的2006年至2008年，其零售業務年稅前利潤尚不足50億元，零售稅前利潤佔比最高也不過20%上下，且波動較大。如果説當時招行的零售強，充其量是“矮子裏面拔高個”。隨著多年來招行對零售業務持續不斷地投入，不知不覺間，招行已被市場稱為“零售之王”。

　　從各項指標來看，2009年到2014年5年間，零售業務稅前利潤增長12倍，利潤佔比由不到10%提升至40%。2015年一季度季報數據顯示，零售利潤佔比48%，進一步攀升約6個百分點，直逼半壁江山，實現了由量變到質變的飛躍。

　　在中國經濟深刻轉型和金融深化的大背景下，做零售業務最重要的一點就是要跳出抓儲蓄存款的傳統思維。而招行先行一步，較早採用AUM(客戶資産管理規模)做零售財富管理，並深受其益。今年一季度，招行AUM餘額持續快速增長，較年初增加3086億元，餘額達到37573億元，幾近其儲蓄存款的4倍。在私人銀行領域，2014年，招行私人銀行管理資産達7500億元，領跑中國銀行業。

　　“一體兩翼”戰略定位

　　從2004年大力發展零售業務以來，招行10多年來的持續投入，為其打造了獨具特色的客戶結構。從貸款結構看，一季度，招行零售貸款增長537億元，餘額突破萬億大關，零售貸款增量居股份制商業銀行之首。零售貸款佔比達42%，比年初提升近4個百分點。據招行內部人士介紹，其零售貸款增量結構中，絕大部分為住房按揭貸款，實現了“輕”者更“輕”。

　　在利率市場化、資本約束日趨剛性的衝擊下，當經濟退潮時，承受裸泳風險最大的也莫過於對公業務。而零售業務此時不僅充當了穩定器的角色，還承擔起增長極的責任。從這個角度就不難理解，招行行長田惠宇為何上任後會提出“一體兩翼”的戰略定位，藉以強化零售業務的主體地位。

　　據悉，去年招行在組織架構、體制機制方面都動了大手術。經過去年一年的重塑調整，招行無論是公司金融和同業金融的專業能力都引發市場期待，2014年公司金融已經領跑股份制商業銀行；同業金融經過一年的“小試牛刀”就初顯“三足鼎立”的態勢。從這層意義上看，“一體兩翼”正是招行為迎接資本市場東風所打造的骨架。

　　立足客戶資産負債表

　　據招行內部人士透露，田惠宇現在最關心兩個問題：一是風險，二是客戶。

　　萬物溯其源。企業興衰史上的成功者，無一不是站在客戶的角度考慮問題，特別是當前利率市場化、金融脫媒、資本市場大發展，以及中國居民消費升級、中國企業走出去等，都深刻地改變著客戶的資産負債表，銀行必須因勢而變。

　　內有“一體兩翼”的戰略協同體系，外有田惠宇在“同業金融講話”透露的深度經營同業客戶的合縱連橫策略。可以看出，招行希望打通一條貫穿于財富管理、投資銀行、資産管理的迴圈增值的價值鏈。這樣，公司、同業在資産組織與經營方面的專業能力與零售十幾年積累的財富管理的優勢對接，能夠實現價值的最大變現。同時，由於能為客戶提供一站式的金融服務，客戶也能實現可持續的價值增值。

　　或許，脫媒時代，我們會看到招行重塑出另一個新的“招行”：一個因應資本消耗更輕的內在發展要求，立足於招行自身資産負債表的招行；另一個是因應客戶需求變化，立足於客戶資産負債表的招行。當零售之王遇上資本市場，我們看到的，是銀行業出現的創新價值。