□張巍

　　有這樣一家企業，在其成立的短短4年中，其銷售額迅猛增長——2011年銷售額為5億元，2012年銷售額達到126億元，2013年銷售額是316億元，2014年則達到743億元。據報道，這家公司的最新估值已達450億元。很多人也許早就猜到了，這就是小米公司，一家研發手機的網際網路公司。按照傳統商業發展規律，小米的發展不可謂不快，那麼究竟是什麼成就了小米公司的商業奇跡？筆者認為，小米公司對網際網路思維爐火純青的運用是其成功的不二法門。

　　什麼是網際網路思維呢？筆者認為，國內知名的和君諮詢公司對網際網路思維的定義較為準確和全面。所謂網際網路思維，就是在（移動）網際網路、大數據、雲計算等科技不斷發展的背景下，對市場、用戶、産品、企業價值鏈乃至對整個商業生態進行重新審視的思考方式。網際網路思維並不是憑空而産生的，它是商業時代的産物。不管你來自網際網路公司，還是來自傳統企業，在新經濟時代都必須學會採用這種思維方式進行思考。

　　近幾年，南航在應用網際網路助力企業戰略落地方面開展了很多卓有成效的工作，如微信自助值機、開通南航微網志、提供全渠道自動自願退改簽服務、創新網站産品包裝新形式、跨界拍微電影進行品牌傳播等。然而，南航網際網路化的最高境界，絕不僅僅是讓産品通過網際網路渠道進行銷售，而是通過系統的網際網路思維體系，構建一套線上線下互動的全媒體行銷體系和電子商務體系，並形成面向網際網路的商業模式、組織結構和企業文化。

　　筆者認為，至少有四個方面值得關注：第一，要樹立用戶思維，必須要以用戶為中心，南航的價值一定要建立在用戶的價值之上。例如，航班時刻好不好、轉机順不順暢、性價比高不高、準不準點、買票是否便捷、退改簽手續是否複雜、行李托運是否方便、餐食好不好吃、座椅是否舒適、航班延誤反饋是否及時、補償到不到位、投訴處理是否滿意、改進建議有沒有被採納等，這些都是客戶關心的問題。

　　第二，要樹立極致思維，必須做到最好，超越用戶預期。目前，航空公司提供的産品同質化現象嚴重，而如果航空公司能在某個服務節點或某個服務環節上做到極致，那麼僅憑這一點就足以吸引大量的“粉絲”。而這些“粉絲”轉變為航空公司的忠誠會員也是遲早的事兒，這種“粉絲”的口碑效應所帶來的潛在價值也是無法估量的。

　　第三，要樹立大數據思維，必須將“不會量化就無法管理”這一理念深深植入南航的企業基因裏。據統計，在過去3年裏産生的數據量比以往4萬年的數據量還要多，可以預見的是未來屬於大數據時代，企業戰略將從“業務驅動”轉向“數據驅動”。南航目前一年承運的旅客人數達1億多人次，常旅客會員有2000多萬人，這還沒算可從中航信系統中提取的其他承運人的相關旅客乘機數據。可以説，這是一座數據“金礦”。如果能將分散的數據集中起來並進行深度挖掘，就能為航線盈虧分析、客流流向流量預測、旅客購買行為預測、運價調整、航空服務産品開發、優惠機票政策線上推送等應用提供絕佳的決策依據。

　　第四，要樹立平臺思維，必須依託南航的現有資源來構建多方共贏的平臺生態圈。搭建外部平臺可以從航線和服務入手，對大客戶、常客會員、機票代理商、金融支付仲介、旅遊公司、景區、政府、機場、媒體等進行重新梳理整合，共用數據和資訊資源，保持開放共建的姿態，甚至可以利用現成的平臺進行跨平臺的構建，比如百度的搜索平臺、阿裏和京東的電商平臺、騰訊的社交平臺、360的殺毒平臺等。搭建內部平臺涉及組織的升級和再造，因為傳統企業經典的“金字塔”構架（分層式、職能式、事業部、矩陣式）正不斷面臨來自網際網路的挑戰，“扁平化”構架已逐漸成為企業組織變革的趨勢。説白了，就是要通過“扁平化”構架實現內部平臺化，進而使組織由他組織向自組織轉化。此前南航地服系統推廣的“阿米巴”變形蟲模式就是一次有益的嘗試，但在規模和推廣力度、深度上尚有較大的提升空間。當前，南航全面推進的預算管理實際上已經為內部平臺化提供了改革的契機，只有經過組織重構的小單位、小個體真正成為南航的一個個安全中心、服務中心、效益中心、成本中心後，員工的主觀意願和創造力才能發揮到極致。

　　網際網路思維其實還包括很多，而且其還在不斷地自我更新和完善中，需要人們辯證地、包容地去看待。對於一種新的商業現象和商業邏輯，身處傳統企業中的人們絕不能單單作為一位看客和過客。最後，引用一句網際網路名言來收尾：趨勢就像一匹馬，如果在馬後面追，你永遠都追不上；你只有騎在馬上，才能和馬一樣快，這就叫馬上成功！

　　（作者單位：南航湖南分公司）