作為“共和國的長子”，央企一直是國企改革的重中之重。而隨著南北車以及中電投和國家核電的合併，央企的整合重組無疑成為了市場最為期待的一環。但客觀來看，央企整合是一項難度極高的複雜工程。如果圖一時之快而盲目合併，後患無窮，過往已經有過很多慘痛教訓。所以，期待大規模的集中整合是不現實的，未來央企的整合必定是謹慎而有選擇的推進，市場必將經歷一個去偽存真的過程。

　　中共十八大以來，新一屆政府基本延續了“數量服從品質”、“成熟一家，重組一家”的央企整合思路。一方面，中央仍然將做強國企作為本輪國企改革的核心目標。習近平總書記在2014年底的中央經濟工作會議上明確提出“提高國企的核心競爭力”。李克強總理在今年3月的國務院常務會上也明確提出“促進強強聯合，優化資源配置，有效解決重復建設、過度競爭等問題”。此前傳言的拆分思路已經不攻自破，“合”仍然是央企改革的大方向。另一方面，央企整合的步伐仍然比較穩健，“成熟一家，重組一家”，基本保持了一年兩家的節奏。

　　從實踐來分析，央企整合主要有五種模式。

　　第一種是行業內橫向的強強聯合，主要是將行業內業務相同或相似的央企合併同類項，避免惡性競爭，最大程度地發揮規模經濟與協同互補效應，打造具有國際競爭力的“行業排頭兵”。這種整合一般是通過換股方式組建新的企業。

　　針對龍頭企業進行整合，打造具有國際競爭力的“國家品牌”，避免企業在“走出去”的過程中産生惡性競爭、自相殘殺，拓展海外市場、加快産能輸出。近期南北車合併成“中國中車”就是一個典型案例。

　　第二種是行業內橫向的以強並弱，即按照業務相關度將一家虧損企業或者弱勢企業整體併入另一家優勢企業，做大做強央企的核心競爭力。比如2006年中谷糧油集團公司併入中糧集團有限公司。

　　第三種是縱向的産業鏈整合，即按照産業鏈的相關性將某個行業上下游企業重組整合，延伸産業鏈，將外部交易內部化，降低企業中間成本。比如2014年11月中國華孚貿易發展集團公司整體併入中糧集團。

　　第四種是主輔分離之後的網狀整合，即把相關央企中非主業資産剝離出來，然後整體與相關行業央企整合成新的獨立企業。比如電力領域的主輔分離。

　　第五種是科研院所注入央企集團，也算是央企整合重組的範疇。比如2009年中國紡織科學研究院為中國通用技術集團公司的控股子公司，中國農業機械化科學研究院併入中國機械工業集團有限公司成為其全資子企業。

　　強強聯合這種模式，是新常態下的必然選擇。目前國內面臨嚴重的産能過剩，必須依靠出口和産能輸出來化解，而在國際市場萎縮的背景下，只有通過提升企業的國際競爭力才能實現出口的高增長。而強強聯合的方式短期內可以避免內部的惡性競爭，打造國家品牌，對“走出去”效果最為明顯。

　　那麼，哪些央企可能成為下一場“強強聯合”盛宴的主角？我們可以找出一些央企合併的規律。

　　第一，都是國家重點鼓勵走出去的行業，對出口的帶動作用明顯。南北車所處的高鐵行業曾被李克強總理多次出國推銷，核電領域也是與高鐵一樣的“出海”重點領域。而中國二重和國機集團所處的大型機械製造也是中國出口增長最快、規模最大的行業之一，國資委一直希望打造可以與美國GE、日本三菱等企業競爭的世界級機械設備製造商，國機集團在合併之前就已經在不斷並購補血。

　　第二，都是有一定技術含量的高附加值行業，國際市場競爭不能只靠勞動力成本優勢，必須依靠強大的研發和創新能力。在這一點上大企業顯然比小企業更有優勢，高鐵、核電和大型機械製造領域都是如此。

　　第三，中國在該領域的國際市場上已經有一定的市場影響力，或者有很大潛力。比如南北車已經是全球前兩大高鐵製造商，國機集團已經是除汽車行業外首家入選世界500強的中國機械工業企業，中國的自主核電品牌“華龍一號”也已經有能力參與國際競爭。

　　第四，合併企業屬於同一競爭性行業，通過整合可以實現合併同類項，避免惡性競爭。被合併的企業在業務上有很大重合，在國內基本是“南北分治”(很可能是從同一家央企拆分出來的)，在國外可能有過惡性競爭的經歷，比如南北車曾在海外投標中自相殘殺，造成國家損失。從國際經驗看，其他國家也大部分是國家品牌的競爭。

　　第五，屬於非生活性領域，面向的主要是政府或大型企業，壟斷之後對老百姓幾乎沒有影響。比如高鐵和核電，面對的客戶都不是老百姓，社會阻力比較小，而且即便成為市場唯一也很難在與政府買家的博弈中佔得便宜。

　　總的來説，可能性最大的就是國家重點鼓勵走出去、高附加值、有一定國際競爭力、業內競爭比較激烈、需要國家品牌、非生活性領域的行業，將這些行業內的央企按照合併同類項進行整合。

　　(作者為民生證券研究院執行院長)