信託業發展站在了變革和轉型的十字路口，路在何方？這不僅考驗信託公司的戰略執行力，更考驗著對於這場變革的洞察力和預判力。換句話説，如何運用新思維去發現新機遇和創造新模式顯得尤為重要。

　　所謂新思維，其核心立足點就是一定要將信託行業未來的發展放在中國金融市場化進程的大背景下，放在混業競爭的大資管的背景下，重新認識和評估信託業的資源稟賦和業務價值，重塑信託業的核心競爭力和新形勢下的新資管競合關係

　　縱觀2014年，世界經濟復蘇進程崎嶇坎坷，增長放緩和區域分化特徵明顯。同期，中國經濟也步入三期疊加的“新常態”，增速放緩、結構優化、動能轉換成為主旋律。面對宏觀經濟的“新常態”，中國信託業又將何去何從？

　　《外貿信託研究院2014年度報告》指出，“回顧信託業30多年的發展歷史，無論是1998年信託業的集體停擺，還是2007年以後的集體起飛，特別是2008年以來信託資産規模50%以上超高年複合增長都不是發展的常態。”

　　在外貿信託研究院首席研究員劉洪明看來，2013年以來，行業發展站在了變革和轉型的十字路口，路在何方？不僅考驗公司的戰略執行力，更考驗著對於這場變革的洞察力和預判力。換句話説，如何運用新思維去發現新機遇和創造新模式就顯得尤為重要。

　　所謂新思維，其核心立足點就是一定要將信託行業未來的發展放在中國金融市場化進程的大背景下，放在混業競爭的大資管的背景下，重新認識和評估信託業的資源稟賦和業務價值，重塑信託業的核心競爭力和新形勢下的新資管競合關係。

　　？信託業發展環境的“新常態”

　　“只有退潮的時候才會知道誰在裸泳”，面對行業增速的減緩和監管日益規範的新常態，信託業需要面對現實、主動適應，建立新心態，必須積極應對新問題、主動發現新機遇，辛苦掙快錢的時代早已一去不復返了。

　　面對中國經濟發展的“新常態”，有哪些因素成為影響信託業發展的重要因素？劉洪明認為，在中國經濟的新常態下，對信託業發展有深遠影響的外部因素主要來自於以下四個方面：經濟變革、監管政策、同業競爭和金融市場化進程。

　　與宏觀經濟的關係方面，歷史上信託業的發展依託于中國經濟的改革發展，未來信託業的轉型發展，也必然要從宏觀經濟變革中尋找新的定位和汲取新的動力；與監管政策關係方面，無論是歷史上作為一種重要的制度紅利，還是未來的頂層設計或者是以現代治理體系為代表的基礎設施建設，政策因素不容忽視。

　　與其他資管機構的競爭關係，短期更多體現為價格戰和項目爭奪戰，長期看應是塑造我中有你、你中有我的新型競合關係；與金融市場化進程的關係，利率市場化、多層次資本市場建設等既加速了信託行業轉型的緊迫性，也為信託行業轉型提供了必要的支援和更為廣闊的拓展空間。

　　劉洪明分析認為，對未來帶有全局性影響的宏觀經濟變革有四個方面：一是對外開放的基本特徵將由以“招商引資”為代表的“引進來”，轉向以“一帶一路”為代表的“走出去”；二是産業引擎轉換正從房地産等傳統增長點，轉向新技術産業等新的增長領域；三是以“增量為主”的經濟結構特徵，逐步向“存量調整”為主轉變；四是在配置體系方面，家庭財富資産將由房産為主逐步向金融資産遷移，政府部門加速“去杠桿”。

　　值得注意的是，中國家庭金融資産和房産的比例倒置，是企業生存難、社會信用缺失的結果和反映。從“倒置”到“順置”，是中國市場未來資産配置的重要趨勢，也是中國實現經濟轉型的必有之意。

　　與發達國家的“股權經濟”不同，中國是典型的“債權經濟”國家。我國的特殊國情是政府部門杠桿比率居高不下，而居民部門杠桿比率低，政府部門需要去杠桿控制債務風險，而居民部門則需要適度加杠桿提振消費與增加財産收入。

　　信託公司轉型“新思維”

　　在2014年信託業年會上，銀監會主席助理楊家才提出“信託業永遠是春天”，同時也提出必須“苦練內功”。對此，外貿信託管理層有著清醒的認識：只有練好內功，才有可能擁抱春天，成為金融行業的正規軍。所謂“苦練內功”，就是一要“有遠見”，要置身於整個金融市場化進程中，來研究信託業從此岸到彼岸的發展路徑；二要“有定力”，通過市場、領域的細分，不斷聚焦、延展和沉澱，來提升細分領先的核心競爭力，鑄就市場化的真本事。同時，苦練內功也是踐行“八大責任”，成為金融市場“正規軍”的必由之路。

　　“相信信託業永遠是春天的同時，我們也應清醒地認識到，我們面對的改變不再是小修小補，而將是一次徹底的革命性的行業變革，並不是所有的信託公司都能在這場變革中實現華麗轉身。”劉洪明表示，只有那些不斷聚焦，充分利用金融市場相互開放，不斷耦合新的資源和工具，不斷在細分領域沉澱自身差異化競爭優勢的企業，才能在未來大資管的市場化競爭中脫穎而出，不被市場甩開。

　　從信託公司自身來講，面對經濟“新常態”，信託公司轉型也應當運用新思維去發現新機遇和創造新模式。基於外貿信託的業務和轉型實踐，外貿信託研究院撰寫的《外貿信託研究院2014年年度報告》正對上述問題進行了系統和詳細的闡述。接下來，劉洪明向記者詳釋了外貿信託對事務管理類信託的轉型方向的幾點看法。

　　通過戰略規劃，外貿信託的管理層較早地確立行業可持續業務的判斷標準，即不再以信託報酬率的高低來籠統劃分通道類和主動管理類業務，而是確立了“市場成長空間，清晰的業務邊界和客戶定位，穩定的盈利模式、可驗證的財務結果”等要素指標體系。

　　在尋求細分領先的戰略目標指引下，公司專業化發展的證券信託和以個貸資産轉讓為代表的私募資産證券化等業務獲得快速發展，確立了行業領先地位。財富管理領域，公司在行業率先推行五行財富管理品牌建設，積極探索家族信託業務，自2013年5月份完成境內首單私人銀行家族信託以來，簽約數量增長非常迅速，簽約單數和規模均位居行業之首。

　　外貿信託用自身的實踐踐行了監管層提出的“從主動發起轉向被動發起，從簡單增值轉向保值傳承”的行業轉型方向。面對政策規範、成本擠壓以及同業競爭等影響因素，劉洪明認為在銀行服務領域的業務合作絕不意味著簡單的放棄，而是要主動探索既符合市場需求，又能培育自身內涵價值的業務轉型升級方向。有理由相信在私募投融資業務之外，聚焦信託本源業務方向的事務管理類業務，做出特色和規模，也同樣會成就一類信託公司的轉型夢想。