借著銀保一條主業務渠道，依靠萬能險發起衝鋒號，部分中小險企的規模保費成倍增長，保費排名快速上升。

　　根據保監會統計數據，今年前8個月，以萬能險保費為主的保戶投資款新增交費排名前五位的險企中，中小險企佔據了四席，分別是華夏保險、富德生命人壽、前海人壽和正德人壽（現名“君康人壽”）。從規模保費看，富德生命人壽和華夏保險兩家中小險企進入了壽險公司前四之列。

　　“他們代表著中小險企發展的一種典型戰略模式，即依靠投資型産品快速做大保費規模，走投資驅動的路子。”《中小壽險公司發展研究報告》編寫組相關負責人表示。

　　衝規模之後的調整壓力

　　今年前8個月，保戶投資款新增交費排名前五位的險企依次分別是華夏保險、平安壽險、富德生命人壽、前海人壽和正德人壽。根據保險行業對保險公司的分類，除平安壽險外，其餘4家都是中小壽險公司。從這4家險企的原保險保費來看，生命人壽排名第八位，前海人壽排名第18位，華夏保險和正德人壽分別排名第34位和第35位。

　　今年前8個月，華夏保險取得保戶投資款新增交費約1033億元，排名行業第一，約佔保險全行業保戶投資款新增交費的21.4%。

　　前海人壽、富德生命人壽同樣是靠主打萬能險快速提升規模保費。具體來看，前海人壽2013年、2014年和今年前8個月，其萬能險保費佔規模保費收入之比分別約為97.2%、90.3%，以及78.2%。富德生命人壽對應的這一組數字分別為68.6%、46.6%，以及52.6%。

　　“這説明，在衝擊規模之後，中小險企有調整業務結構的願望，同時也有外部因素的倒逼，業務佔比的結果變化也在一定程度上反映出業務結構調整的成果。”一位業內人士對記者分析道。

　　從業務渠道來看，這些中小險企都主要依靠銀保渠道進行産品銷售。例如，2014年上半年前海人壽銀保保費佔比高達98.4%，華夏保險銀保保費佔比92.60%，都是絕對的主力渠道。上述人士表示，對於新興壽險公司而言，開闢傳統的個險渠道成本較高，保費增長較慢，很多公司在發展初期並未將其作為主要戰場，部分公司完全不開展個險渠道業務，截至2014年6月底，51家中小壽險公司中有46家開展了個人壽險業務。

　　多元發展探索

　　“規模、效益、可持續性，這是關係保險公司發展的幾個核心問題，險企採取的發展策略不同，以及在公司不同的發展階段，其對待這些問題的輕重緩急就有不同的態度。”上述業內人士表示，儘管部分中小壽險公司依靠萬能險和銀保渠道大幅提升規模保費，甚至躋身大型險企之列，不過，隨著自身發展階段以及外部環境的變化，中小壽險公司必須在可持續發展上下更大的功夫，在産品和渠道多元發展和差異化競爭方面做出更多探索。

　　在外部，中小壽險公司面臨競爭激烈、政策監管等客觀因素，有調整業務結構與渠道的倒逼壓力。例如，個險渠道是壽險公司的價值所在，也是打造長期可持續發展能力的關鍵所在，但大多數壽險公司在該領域的努力並未帶來業務上的突破，高投入、低産出的頹勢難以扭轉，而保險監管部門出臺銀郵代理業務和高現金價值業務管控政策，強勢倒逼行業調整業務結構和發展轉型，他們如何找到轉型突破口，尚是擺在其面前的一道發展難題。

　　同時，如何滿足償付能力監管要求也是長期困擾中小險企的一把利劍，他們不僅資本補充手段單一，主要依靠股東注資，而且由於業務結構的影響其對資本金的消耗比大型險企更快，壓力更大。