傳統産業都被籠罩在網際網路和移動網際網路的焦慮之中，金融行業也不例外。高大上光環的券商經紀業務和財富管理業務也都在嘗試著如何利用網際網路吸引用戶留住客戶。從業多年，廣發證券副總裁楊龍説兩年以來廣發證券網際網路轉型按照“市場化、綜合化、電商化、平臺化”的戰略推進， 從營業部的重新定位和佈局、到金鑰匙系統提供的全員7×24小時服務，再到激勵制度以及內部流程的扁平化， 楊龍相信，這些制度和思維的重構會幫助廣發證券會找到新金融時代的發展原動力。

　　“成本是我們最大可能被攻擊的軟肋”

　　新浪財經：從宏觀或者概念化的角度問您，廣發證券在移動網際網路、網際網路，包括網際網路金融，這些概念的語境下有哪些戰略上的思考？這個戰略之下做了哪些調整或者一些準備？

　　楊龍：網際網路時代給我們帶來的最根本的變化是消除距離，直接的影響是效率的提升，可以體現為一個企業成本領先的競爭優勢，誰用網際網路的思維，用網際網路的模式去組織你的生産、銷售，以及你的供應鏈管理，服務方式，産品設計，誰就可能取得一個相應的競爭優勢，就可能在下一輪的競爭中勝出。

　　基於這樣的思考，在傳統的業務領域裏首先對我們的産品進行改造，把它網際網路化，怎麼適合所謂的”長尾客戶”的需求，把原來看似非常複雜的金融産品簡單化，把它拆細，把它變的特別的容易理解，並且把我們的電商平臺打造的更加人性化，客戶的體驗更好，讓步驟盡可能的去繁就簡，儘量做到友好和一鍵完成，通過這方面的改造把我的産品和把我的銷售網際網路化，然後再進一步意味著把我們的服務模式，服務方式進行網際網路化。

　　從管理方式來講，因為網際網路的應用使“去中心化，去仲介化，去中間層”成為可能，這也就使得我們管理的效率會更高，成本也會更低。

　　理論上講，從決策層到員工，其實可以一步到位，不像原來要層層傳遞，每經一個環節就帶來資訊的相應的衰減。在這個過程中也給組織的變革帶來了一個機遇，就是我們其實是具備條件，或者是至少已經有了這樣一個雛形使得我們這個組織進一步扁平化。

　　新浪財經：這種想法很前衛。

　　楊龍：沒錯，實際上對於我們來講，一直比較擔心的就是來自於網際網路企業，來自於外資，來自於相對比較兇猛的這種領域的攻擊。

　　我們反過來審視自身的軟肋是什麼，弱項在哪兒。我們認為成本是我們最大的一個可能被攻擊的軟肋。所以，在怎麼樣優化自己的成本結構，去提升自己，讓自己具有更強的抗擊打能力，網際網路時代給我們提供了這樣一個好的工具。

　　新浪財經：你説的成本具體指的哪些？人力還是？

　　楊龍：主要是物理網點，如房租水電，開門一年就要十幾個億。

　　新浪財經：怎麼平衡物理網點、營業部的數量和品質呢？

　　楊龍：從金融服務來講，分為批發業務、零售業務，對於高端的來講，更多的是要靠面對面的服務，像私人銀行。其實廣發證券服務是分成九級，其中八級、九級我們就叫廣發證券私人銀行業務，但高端服務體系是不是就不需要網際網路了，就不需要資訊技術了？絕對不是。因為這個資訊技術應該説是所有領域都難以免俗的，你必須正視它，必須去使用它，必須去擁抱它，因為這是這個時代所具備的一個條件，否則你就會落伍，你就會給人家淘汰。

　　從機構或者是批發以下，零售領域，很多客戶都不來網點，從目前證券行業來講，很多客戶一年不會來一次，有的幾年都不會來一次，但是因為他的錢投資在股票、基金裏，這些都是變動的，他要經常的去看。所以，我的手機，PC，電商網站、微信等就成為他和我們頻繁接觸的觸點，而非常奇怪的一個現象是什麼呢？就是我們全行業除了廣發最近做的這個改造以外，所有的證券公司和客戶之間的觸點都是單向的，都是Web1.0的，沒有交互的機制，更不要説你要把顧問前伸到前面去。

　　所以，我們就做了這樣的一個改造，把所有觸點都改造成互動式的，客戶可以隨時與顧問對話。還有，我們説客戶的分類分級，其實包含了從最高端一直到最低端，你一兩千塊錢肯定也要服務，並不見得像一些行業同仁説的你們是做高大上，不見得，我們這個行業其實是很綜合的。最低級最基礎的客戶我肯定也要做，但是我服務的等級是不同的。

　　券商物理網點的兩個方向演化：體驗中心和社區化

　　新浪財經：不同的級別，證券公司的服務內容和服務方式有哪些差別？

　　楊龍：分自動服務，自助服務，人工服務和專家服務，逐層往上，一方面從客戶的價值和貢獻來講，這是一個分類的很重要的維度。但另一方面你優質優價，也可以通過付費的方式獲得更高的服務。所以，我們的服務是呈這個序列的。在這個前提下，畢竟最龐大的客戶群體其實是不需要物理網點的。因此，我們的物理網點大體會向兩個方向演化，一個是門店，一個是體驗中心，但體驗中心不會很多，比方説像蘋果，它在中國只有15個體驗中心。

　　新浪財經：簡單説就是O2O？

　　楊龍：您説的對，其實我們建立的金鑰匙移動服務系統(一款類似于滴滴打車功能的券商經紀業務內部搶單服務軟體)，最重要的就是把線上的業務和線下的服務資源進行對接。

　　回到您剛才説的旗艦店可能是一種存在，但是他應該是在一個中心城市，而且數量很少。

　　另一種形式的存在可能就是有一點像社區銀行，它可能很小，很輕，就是讓你看到我是實實在在存在的。還有我們的人員他要離你近。

　　新浪財經：就是地推？

　　楊龍：地推，我要離你近，同時有個落腳，你要見面我們可以約在這個地兒咱們聊一聊。我們傾向的基本上不超過100個平方這樣的概念，成本控制在30多萬這樣的一個水準。

　　新浪財經：和社區銀行差不多。

　　楊龍：對，基本上是這個形式，因為我既然採用的是線上線下整合行銷的這樣一個模式，線上是全覆蓋的，線下其實理論上講要有個對應，但是這個選址和原來就不一樣，原來你看金融機構哪錢多上那兒扎堆去，同一地方多開幾個還能掙錢，但是在網際網路模式下肯定不是這樣。原來我們開營業部可能更願意在寫字樓，因為只有在上班時間才能給客戶提供服務，客戶也是只有在上班時間過來，如果是在社區開一個網點的話，會帶來什麼？你在工作的時候人去樓空了，一個社區就剩下老頭、老太太。但是當我們o2o模式形成以後，我們的網點就可以深入社區，因為我們的服務時間可能跟你上班正好是相反的。

　　新浪財經：包括服務對象已經擴大到大爺、大媽了。

　　楊龍：也是。原來證券公司更多的還是二級市場投資去買賣股票，現在做財富管理，我更多的是幫你配置你的資産，怎麼樣合理，滿足你的需要，保證有更高的收益和降低風險，更多的是這些。

　　如何在二八法則和長尾之間平衡？

　　先獲得用戶然後再把用戶通過服務轉化成客戶

　　新浪財經：您剛才提到廣發有九級的客戶，如何在二八法則和長尾之間平衡？

　　楊龍：九級客戶中最高兩級就是屬於我們的機構客戶了，從七級往下就是屬於我們的財富管理部服務，財富管理部的跨度是非常長的，是以500萬作為一個界限的，500萬以上，500萬以下。

　　二八法則肯定是存在的。二八法則和長尾肯定這裡面是一個取捨，問題就出來了要不要有一個定位，很多業內、外人士都在質疑大家都是同質化的，這裡面有實際的背景，證券經營是牌照經營，他不是什麼都能做的，這一點跟網際網路有巨大的差別，網際網路因為什麼都能做，你如果什麼都做你一定是不成的，你一定選你最有優勢的去做。

　　但是我們證券行業不是，我們能做的就這幾樣，哪樣不做你都是一個損失，我們有足夠的力量去做更多的事兒，只不過今天發一個牌照如獲至寶，馬上衝上去把這個做的紅紅火火，成為我們一個新的利潤增長點，然後就等著下一個在哪兒什麼時候發牌，比如滬港通開了，比方説滬港通之前我們融資融券現在成為我們一個重要的利潤增長點，比如期權業務又是我們下一個利潤增長點。對於綜合類的大型機構，全業務綜合財富管理還會持續相當相當長的一個時間。

　　網際網路可能給我們帶來的一些調整和改變怎麼去應對，因為網際網路資訊技術我們的服務模式發生了變化。我們的業務模式也會帶來變化，原來我們是拉客戶，服務客戶，接下來我們可能是先獲得用戶，然後再把用戶通過服務轉化成客戶，這個之前在證券行業是沒有的。

　　在商業模式上就廣發來講，從原來的單純的B2C的這樣一種模式，有可能向B2C2C的模式去轉變。

　　網際網路轉型路線圖：市場化、綜合化、電商化和平臺化

　　新浪財經：中間的這個C是什麼？

　　楊龍：中間的這個C可能是，比如説投資顧問，可能是有投資能力的準私募、私募這一類，可能是個人，如果他是一個私募公司，可能就是B2B2C，這個是我們一個非常重要的選擇，我們給自己定的總體的網際網路轉型的這樣一個步驟或者叫路線圖，把它概括成一個四化目標，就是叫市場化、綜合化、電商化和平臺化。今年的重點就是電商化，電商化我們分成三個環節，一個就是把線下的業務搬到線上去，我們現在已經把十幾項業務盡可能的，除非法規命令禁止的，基本上都線上上處理了。第二個線上的業務和線下的服務資源對接，就是我們的金鑰匙系統平臺。第三個就是實現線上線下互動整合的o2o模式。

　　新浪財經：用多久建的？

　　楊龍：去年底策劃，在今年7月30號上線。這個是業內獨一無二的。通過微信，通過手機，PC，官方網站，還有一個Web交易系統，五大電子平臺是我和客戶之間接觸的觸點。

　　其實長期以來，我們這個行業至少是三大問題，第一是資訊不對稱，金融産品賣是信用和信任，並且還有一個複雜性，不是所有人都可以比較容易的理解這個産品及其所承擔的風險到底意味著什麼，資訊不對稱在相當程度上一方面沒有滿足客戶需要，從金融機構來講，會體現成他的服務客戶的能力和産品銷售能力的一個弱化。

　　所以，資訊不對稱這個問題在相當程度上就通過公司搭建的金鑰匙平臺，把産品庫、專家庫、知識庫，還有一個專家團隊，把這四項資源匹配進去，由一個員工手持的APP，進行移動客服服務銷售系統。金鑰匙，由它來把所有的員工連在一起，一邊對接我的7000個員工，另邊對接我360萬客戶的服務需求。任何一個需求和我的服務能力之間利用這個眾包的形式發包，通過類似滴滴打車的搶單形式，實現最短的時間秒速的服務資源與服務需求的匹配，來提高響應的速度和客戶體驗。

　　而這個系統要解決的另外兩個問題就是資源不匹配和時間不對應的問題。

　　傳統的金融行業是早九晚五。大部分客戶屬於非專業的投資人士，他們是要在業餘時間，在八小時以外去打理個人的財富管理，但金融機構下班了，他想找人幫他做資産方面的顧問配置，這個時候是找不到人的。我們説移動網際網路它最大的一個優勢就是消除了距離，這是德魯克概括的，他消除了人與人之間的距離，使得剛才我説的時間的不對應，資訊的不對稱和資源的不匹配這三大問題在我們採用這樣技術搭建的金鑰匙平臺的基礎上就變的是迎刃而解了。

　　平臺化是長期戰略目標

　　新浪財經：電商化已經在進行中或者説已經有成熟的方案，那麼下一步重點推進的平臺化如何理解？我覺得平臺化更多指的是開放和合作？

　　楊龍：對，沒錯，平臺話簡單説就是實現三個聚合，員工、客戶和合作夥伴，首先我的員工在我的這個平臺上是一種創業型的，能不能建立一種類似合夥制的這樣一種或者準合夥制的這樣一種員工關係，而不是雇傭制，他在這上面我給他提供足夠的支援，甚至我都給你提供用戶或者客戶，然後你服務，我給你提供相應的背後的資源，你幫客戶創造了價值，你和公司形成一個分享，我們希望能夠形成這樣一個東西，包括也對外怎麼樣體現出比如網際網路精神的開放、平等、協作、共用，形成這樣的一套機制，讓我們的員工、客戶和合作機構能夠在這樣的一個平臺上形成共生共贏這樣的機制。最後打造這樣一個平臺。

　　新浪財經：你提到一個B2C2C或者B2B2C的概念，等於把廣發的平臺外面接很多其他的合作夥伴，然後把蛋糕做大，您收做大這部分增加的收益？

　　楊龍：對。包括比如和新浪合作，你們有資訊的是中國第一號網上媒體，這個優勢怎麼轉換成價值，這是我客戶需要的，客戶在使用了這樣一個服務以後，所産生的價值，怎麼樣去分享，這是一個。再一個比如你有流量，你的客戶他本身有財富管理的需求，這個客戶到這個平臺上怎麼樣去兌現這個價值。再一個比方説將來也會有很多的投顧，我敢説我們給他提供的系統支援應該是最強大的，提供的技術可能是最有效的。第三個，因為我們的利益機制是最確定的，也是相對最公道和優厚的。第四個可能兌現是及時的，透明的，因為我們有電子錢包的機制，你每發生一筆業務，即時在你錢包裏顯示，下個月發工資時應該發你多少錢，你這上面是清清楚楚的。所以，要把這一套建立起來的話，實際上我們合作的空間，包括前面跟你探討的這個模式也可能會有非常有生命力的，在這個市場上是有獨一無二的競爭力的。當然，做到這點很難，而且需要很長時間。

　　新浪財經：剛才提到的利益機制什麼時候起動還是已經在？

　　楊龍：其實按我們的四化目標，從市場化開始一直往這個方向走，但是不可能一蹴而就的，以前都是發工資，發獎金，一下子改成他自己給自己掙錢，之前把相當於分成比例都確定了，不是一下子能夠實現得了的，而且畢竟證券公司股東有相應回報的具體要求，公司也有既定的分配原則和慣性力量，這是很大的一個挑戰。所以，我們在不斷的推進和測算，到底什麼樣的一個合理值是最可取的。但誰率先解決好這個問題，誰就有可能真正實現平臺化。