堅守普惠金融定位 以體系變革應對未來挑戰

撰文|曾薔

金融適應實體經濟所需而産生和發展，普惠金融作為緩解金融供需之間矛盾的重要抓手，是深化金融供給側結構性改革的應有之義，也是支援實體經濟發展的關鍵舉措。

作為我國金融體系的“毛細血管”，立足於地方經濟的中小銀行是服務中小企業的主力軍。近年來，隨著金融服務中小微企業力度不斷加大，一個現實情況是大型銀行在依託資金、規模、網點等優勢發揮“頭雁”作用的同時，也蠶食了中小銀行的客戶群。

近日，就中小銀行如何在激烈競爭中打造差異化發展優勢深耕普惠金融，中國網財經記者專訪了蘭州銀行黨委書記、董事長許建平。“國有大行在普惠金融業務上下沉力度很大，給城商行帶來了一定的壓力，尤其是在完成‘兩增’方面的壓力，存在天花板現象，特別是經濟下行期間較同期難以繼續增長。”在許建平看來，普惠金融一直是蘭州銀行不能動搖的定位。面臨當前挑戰，中小銀行“船小好調頭”，轉型更快、更靈活，應與國有大行做好錯位競爭，充分發揮小銀行的業務特色，高效利用好自身在當地深耕多年、有良好的地緣信貸經驗和地域團隊的優勢，同時大力依託金融科技轉型經營模式。

堅守普惠金融定位

自黨的十八屆三中全會通過《關於全面深化改革若干重大問題的決定》正式提出“發展普惠金融”以來，國家制定出臺了一系列促進普惠金融發展的戰略規劃和政策措施。普惠金融已成為我國全面深化改革和完善金融市場體系的一個重大戰略環節。

在此背景下，近兩年來國有大行依託自身網點和資金成本優勢，大刀闊斧地進軍普惠金融。繼去年《政府工作報告》要求2019年國有大行小微企業貸款增長30%以上目標後，今年《政府工作報告》提出2020年國有大行普惠型小微企業貸款增速要高於40%。可以説，作為服務中小企業主力軍的中小銀行，生存空間正面臨著前所未有的擠壓。如何在激烈競爭下做好普惠金融，在金融供給側改革的浪潮中實現新的更高品質的發展，成為擺在所有中小銀行面前的重要議題。

“在國有大型銀行加速拓展中小微業務、城商行小微業務不良攀升的背景下，向中小微投放信貸資金的收益率顯著下滑，而風險並沒有下降，服務中小、服務民營的定位是否需要繼續堅持？”許建平坦言，蘭州銀行在近年來的發展轉型中曾認真探討過這一問題。

“經過研判後，我們認為，普惠金融既是城商行之所以存在的根本理由，也是蘭州銀行長期打造的競爭優勢所在。”許建平表示。

在許建平看來，目前國內中小銀行在普惠金融方面相比于國有大行的優勢主要有四點：一是較為完善的普惠金融框架設計；二是創新普惠金融産品與服務；三是構建普惠金融組織體系；四是依託網點推動普惠金融服務向基層延伸。

與此同時，相比于大型商業銀行，中小銀行在發展普惠金融過程中面臨不少問題和挑戰，主要體現在：社會責任與商業可持續之間的平衡；金融普惠與銀行風險管控之間的平衡；普惠金融的組織架構及産品體系有待完善；普惠金融資訊科技體系尚不完善；發展普惠金融的激勵和約束機制有待完善。

基於以上分析，許建平認為，中小銀行應與國有大行做好錯位競爭，充分發揮小銀行的業務特色，高效利用好自身在當地深耕多年、有良好的地緣信貸經驗和地域團隊的優勢，同時大力依託金融科技轉型經營模式。

以體系變革應對未來挑戰

“蘭州銀行的未來，一定是建立在專業服務中小微企業的基礎上，一定是建立在金融服務的生態化基礎上。”許建平向中國網財經記者表示。

作為西部地區一家典型的中小城商行，成立於1997年的蘭州銀行是甘肅省第一家地方法人股份制商業銀行，多年來一直是地方普惠金融發展的主力軍，已經逐步積累形成了符合區域實際的普惠金融發展經驗和業務模式。在此基礎之上，許建平認為，為了保持和強化蘭州銀行在服務中小微企業的優勢，該行還必須匹配更多資源。

可以看到，近年來，蘭州銀行積極推動戰略轉型，在精細化管理、風險防控、服務方式、客戶開發四個領域實現了大轉變。

據介紹，具體的做法有，一是堅定推動金融科技創新的決心。更加強調金融科技對該行基礎業務和管理的支撐，當前金融科技建設的重心是完善基礎系統，不斷加大力度推動金融科技創新，在加速提升自身研發能力的同時，加快了對業界成熟技術的引進吸收運用步伐，以此來改善客戶體驗、加快産品創新、提升風控水準、改進管理效率。

二是加快産品創新步伐。打造蘭州銀行贏得客戶的重要抓手。深入研究甘肅省重點産業，圍繞供應鏈金融和産品線上化推出更豐富的産品，希望未來能夠針對全省重點産業一對一地打造全系列産品，這些産品充分考慮到該産業的發展特徵及供應鏈上下游的合作模式，其他同業機構的類似産品相比，具有更強的針對性。

三是強化全面風險管理。加強全面風險管理建設，逐步形成全員、全業務、全流程、全覆蓋的風險管理體系。在完善全面風險管理體系過程中，重點要加強風險管理的戰略設計、強化風險的定量評估、完善風險處置規範等。同時，將強化金融科技在風險管理中的運用，尤其是通過大數據技術實現風險辨識、預警，甚至是智慧評估、決策，以達到降低風險管理成本、提升風險管理水準的目的。

四是增強快速反應優勢。對主要服務於特定區域的城商行來説，快速反應能力是其重要的競爭優勢。但隨著城商行規模的不斷擴大，管理層級的不斷增多，這種能力正在弱化。蘭州銀行正在積極通過組織變革，重塑快速反應能力，將逐步實施強總行戰略，通過提升總行工作人員的素質，增強總行工作人員的服務意識、利他思維，提升總行對分支機構的服務支撐能力；通過實施組織結構改革，從建立快速反應的項目組開始，探索適合的敏捷組織架構，進而強化蘭州銀行的快速反應、高效反應優勢。希望通過實施強總行戰略，有效推動敏捷銀行建設，逐步建設集約運營平臺，打造引領型總行、服務型總行、創新型總行、效率型總行。

“通過戰略轉型，蘭州銀行服務地方經濟社會發展的能力進一步增強，差異化發展優勢進一步凸顯，綜合競爭力進一步提升。” 許建平表示。數據顯示，截至2020年6月末，該行發放給民營企業的貸款餘額在公司類貸款總額中佔比超過85%，中小微企業貸款餘額在公司類貸款總額中佔比接近80%。