明星項目黃浦灣1號，自戴上“樓王”(38萬/平方米)的帽子後，便成為市場討論的焦點。有人説，比這貴的樓盤多的是；也有人説，再貴，也不至於超過30萬元/平方米；還有人打聽：這到底是誰開發的項目？

　　一開始，該項目是融創中國控股有限公司(下稱“融創”)對外高調宣佈的項目。不久後，該項目似乎又變換了主人，變成了與融創曾甜蜜過、後又分手的老朋友——綠城中國控股有限公司(下稱“綠城”)。

　　黃浦灣易主的背後實質是融創和綠城之間有關“融綠平臺”的爭奪戰。5月5日，融創和綠城終於就融綠平臺的歸屬劃定了相關方案。這意味著紛爭已久的平臺歸屬問題最終得到了確認。

　　雙方公告稱，已就融綠平臺旗下項目分拆簽署框架協議併發佈公告，明確了融綠平臺歸屬。按公告顯示的方案，綠城將向上海融綠收購上海華浙外灘51%股權對應的投資權益，向融創建投收購北京興業萬發45%股權及其股東貸款，向上海森林高爾夫收購浙江金盈50%的股權及向融創置地收購浙江金盈的股東貸款，向融創置地出售上海森林高爾夫50%的股權。同時，綠城投資將向上海融創房地産出售上海融創綠城50%的股權。

　　簡而言之，交易完成後，融創獲得了心儀已久的融綠平臺，但上述樓王項目黃浦灣卻交給了綠城。日前，《國際金融報》記者來到了上海中山南路王家碼頭路附近、號稱“中國第一豪宅”的黃浦灣項目所在地。與想像中不同，雖然氣派豪華，但來的人並沒有想像中那麼多，同時，對於融創和綠城的糾紛，多位售樓人士也表示“不知情”。

　　“從結果來看，融綠平臺之爭是上海市場的焦點，而黃埔灣項目又是上海市場爭議的焦點。”同策諮詢研究部總監張宏偉對《國際金融報》記者説，“融創雖沒有得到黃埔灣項目，但大上海商品住宅市場銷售金額‘老大’地位還是穩固的。這兩年，其他競爭對手估計還難以撼動。”

　　但融綠平臺的解體及融創和綠城的分手，還是讓人唏噓不已。當初，雙方是這麼的甜蜜，甚至一些人稱為“中國合夥人的典範”。但最終在種種因素下選擇分手，各自奔向新的前程。

　　不過，就大勢看，有分也有合。就在融創和綠城分手後一個星期，房地産市場中另兩大巨頭——商業地産龍頭萬達集團公司(下稱“萬達”)和萬科企業股份有限公司(下稱“萬科”)選擇合作。根據雙方簽署的協議，未來雙方合作主要通過聯合拿地、合作開發的形式來進行，即由萬達投資項目中商業部分，萬科開發項目中住宅部分。據稱，雙方的合作範圍不僅限于國內，還將在全球展開。

　　“整個房地産市場發生了深刻變化，中國房地産進入了一個所謂的‘白銀時代’。”中國社會科學院城市與競爭力研究中心主任倪鵬飛分析稱，兩者面臨的壓力挑戰和很強的互補性，促使這個“巨頭聯盟”誕生。

　　“也許，市場中會出現更多的巨頭聯合。即使像融創和綠城這樣的企業，未來，或許還是會選擇新的合作夥伴進行合作。”一位要求隱去姓名的四線城市的房地産開發商對《國際金融報》記者感慨。

　　一度甜蜜

　　在上海，融綠就像一匹“黑馬”。從2012年開始，在短短兩年多的時間裏就衝上了2013年商品住宅銷售金額第三名，2014年勢頭更是兇猛

　　融創中國和綠城中國很早就“結緣”。位於江蘇無錫市湖濱區的蠡湖香樟園，業主早已入住，並在當地有不錯的口碑，它就是融創與綠城合作開發的第一個項目。

　　資料顯示，2012年1月，綠城將該項目51%的股權出售給融創。2013年6月的一場發佈會上，孫宏斌曾對這個項目發出感慨：“無錫的市場上，再也找不到第二個這麼好的項目。可以説，這是長三角地區最頂級的産品。”

　　孫宏斌當時還高調宣稱，綠城蠡湖香樟園稀缺的湖景資源、配套價值及其高端品質在價值上“嚴重被低估，使得價值與價格出現不對等”，因此，蠡湖香樟園被“封盤”。

　　那一年，正值融創和綠城的“蜜月期”。而彼時，房地産市場也出現了與以往不太一樣的變化——二三線城市的風采難以持續。

　　在這樣的環境下，融創和綠城走在了一起。2012年6月，綠城由於資金瓶頸陷入破産傳聞。緊接著，融創與綠城訂立合作框架協議，融創宣佈以33.72億元收購綠城旗下分佈于上海、蘇州、無錫、常州及天津5座城市9個項目50%的股權，並把這些項目股權全部裝進融創、綠城共同成立的上海融創綠城房地産開發有限公司，即業內所稱的“上海融綠平臺”。

　　“這場並購在當時備受矚目，成績單令雙方股東振奮。”2014年的媒體消息顯示，2014年第一季度最新出爐的上海房企排行榜中，融綠項目以44.26億元的成交額位居上海房企第一名。此外，2013年，融創綠城以網簽155億元的銷售業績挺進中國房企50強以內。其中，上海區域以112.07億元的網簽業績躋身前三強，直逼綠地、萬科。

　　“就數據來看，融綠在上海市場口碑非常好。當然，就品質看，融綠打造的産品雖然價格貴，但確實物超所值。”小張在某仲介的二手豪宅市場做了很多年，他對《國際金融報》強調，“相關的住宅項目，確實有讓人耳目一新的感覺。”

　　事實上，在外界看來，更重要的是，當初融創與綠城合作，恰恰是綠城“最不好”的時候，以至於有人用“恩人”的形象來描述孫宏斌當初的選擇。孫宏斌曾説，“這個行業，綠城要是死了，不公平。誰死也不該綠城死，就它認真造房子，就它把房子蓋得好。”

　　“融綠案例，似乎有可能成為房地産行業合作中特殊的一個。”此前，曾有媒體説，孫宏斌看重的是綠城的産品升值空間。綠城董事長宋衛平對融創中國的評價是“有銳氣、有狼性、有激情、與中國房地産市場一起經過考驗的公司”。

　　為此，甚至有一些人將雙方的合作視為“典範”——中國地産合夥人的最佳代表。

　　但現實永遠是諷刺的。去年10月，有消息稱，當初“退居二線”的宋衛平對外釋放出了回歸意願，這讓雙方的紛爭突然一下子出現在公眾面前。

　　去年11月到12月，雙方之間的紛爭漸漸浮出水面——2014年11月24日，融創公告稱調整收購綠城股份；同年12月19日，融創公告稱終止收購綠城中國股份；12月23日，綠城宣佈中交集團以超過60億港元的代價入股，與香港地産商九龍倉並列為綠城第一大股東。

　　不止如此，在2014年最後一天，融創公告以155億元全面收購上海融綠平臺，但5天后，綠城公告稱董事會並未批准其出售。隨後，雙方又來回多次回應，這讓外界發現：雙方的爭奪就聚焦在了融綠平臺上。

　　融綠解散

　　成立3年、在上海創下多個銷售記錄的上海融綠平臺“解體”了。融創以10億元人民幣的代價拿到融綠平臺，而綠城則得到了上海的明星項目黃浦灣

　　5月5日，融創中國、綠城中國就融綠平臺旗下項目分拆簽署框架協議併發佈公告，明確了融綠平臺歸屬。至此，融綠平臺分割方案終於落定，只待通過股東特別大會批准便可完成交易。

　　據協議，綠城將向上海融綠收購上海華浙外灘51%股權對應的投資權益，向融創建投收購北京興業萬發45%股權及其股東貸款，向上海森林高爾夫收購浙江金盈50%的股權及向融創置地收購浙江金盈的股東貸款，向融創置地出售上海森林高爾夫50%的股權。

　　協議還顯示，綠城一方將向上海融創房地産出售上海融創綠城50%的股權。也就是説，融綠最終歸屬融創中國。

　　針對上述協議，媒體解讀稱，交易完成後上海森林高爾夫旗下的上海玫瑰園、上海香溢花城、杭州西溪融莊項目以及上海融綠平臺將歸屬於融創，融綠平臺之前在上海的旗艦項目之一“上海黃浦灣”、北京禦園及杭州之江壹號歸為綠城，“至此，雙方合作項目將由21個減少至1個”。

　　事實上，公告前，對於這樣的結果早有人預料。消息人士對外稱，此前儘管融創尚未完全完成對融綠平臺的收購流程，“但已經對融綠平臺旗下的項目進行了全面的去綠城化，如綠城盛世濱江、綠城黃浦灣、綠城禦園等在對外説辭上均已改為外灘盛世濱江、外灘黃浦灣、上海禦園等”。

　　對此，業內人士解讀稱，最終的結局就是成立3年、在上海創下多個銷售記錄的上海融綠平臺公司正式“解體”，“融創以10億元人民幣的代價拿到融綠平臺，而綠城則得到了上海的明星項目黃浦灣”。

　　“從目前‘上海融綠歸屬融創，上海黃浦灣歸屬綠城’的結果來看，融綠平臺之爭各有所得，但對於融創與綠城來講，也各有遺憾。”張宏偉對《國際金融報》記者表示，從結果看，融綠平臺之爭的焦點是上海市場，而上海市場的爭議焦點是黃埔灣項目，融創雖沒有得到黃埔灣，但大上海商品住宅市場銷售金額“老大”的地位還很穩固，這兩年估計還難以撼動。

　　在張宏偉看來，融綠就像“一匹黑馬”。同策諮詢研究部數據顯示，2014年1月至12月，融綠以174.80億元榮登上海商品住宅銷售金額榜首，萬科、綠地銷售金額分別為148.74億元和135.93億元，排名第二和第三。

　　張宏偉直言，融創得到融綠平臺之後，按照其項目儲備規模，預計在2015年上海商品住宅市場三強爭霸的格局中，融創或將再次成為2015年上海商品住宅市場銷售金額冠軍。綜合來看，拿下融綠平臺的孫宏斌將繼續從上海市場獲益。

　　綠城董事會秘書馮徵也對媒體表示，這是“雙贏”的局面。有分析稱，因黃浦灣項目的存在，業內對於綠城未來在上海的發展仍然寄予厚望，“交易完成後，綠城將獲得現金流量凈額33.9億元以及出售所得收益及分紅共7.8億元，這將使綠城改善財務狀況，運營更加健康”。

　　“融綠平臺拿下後，對於後續融創的戰略導向將更為清晰。資本市場勢必會積極反應，部分投資者會看好融創高成長性，這會刺激股價的繼續上升。”易居房地産研究院研究員嚴躍進表示。

　　不過，嚴躍進也指出，包括黃浦灣在內的優質項目剝離出去後，融綠平臺的優勢就削弱了，“這個時候積極拿地，以及把此前幾個佳兆業項目併入，最為迫切”。

　　“領先的並購能力使融創可以抓住機會補充土地儲備。雖然收購佳兆業存在高度不確定性，但融創並購評估能力和談判能力得到提升，為未來可能的廉價收購機會做好了充分準備。”中銀國際則稱。

　　“兩萬”合作

　　在綠城和融創落寞分手之時，房地産行業內的另兩大巨頭萬科和萬達卻毅然選擇合作。在業內人士看來，行業“白銀時代”到來的最典型特徵是結盟的開始

　　然而，令人玩味的是，就在融綠分手後不久，“兩萬”——萬科和萬達高調宣佈合作。與融創和綠城不太一樣的是，他們並沒有成立合資公司。

　　根據協議，兩家公司將共同組成由雙方集團高層擔任領導的聯合協調小組，互相交流項目合作資訊；雙方將長期進行合作；由於雙方都有海外發展計劃，未來的合作不僅限于國內，也將在全球展開。

　　“未來兩家公司的合作主要通過聯合拿地、合作開發的形式來進行，即由萬達投資項目中商業部分，萬科開發項目中住宅部分，充分發揮各自優勢，實現互利共贏。”協議顯示。

　　“兩大巨頭合作，確實給市場帶來了思考：連這樣的巨頭都合作了，我們該怎麼辦。”上述四線城市的開發商對《國際金融報》記者説，“站在我個人的角度，我更願意看作是‘抱團取暖’。因為，就未來看，就連一線城市，都可能不會再有以前那樣高額的盈利。何況，現在很多二三線城市的庫存非常高，難以短期回暖。”

　　SOHO中國董事長潘石屹則説，“合作什麼呢？萬科會幹的萬達也會幹，萬科不會幹的萬達也不會幹。房地産公司的合作和轉型，大勢所趨。但要尋找互補的合作夥伴。”

　　“今年以來，全國買地最多的不是傳統房地産商，而是金融機構，或表面上去拿地，背後都是金融機構在支援，跟金融的結盟是結盟發展中的一個新趨勢。萬科與萬達的合作代表著行業內結盟的開始。”對於外界的疑問，萬科董事長鬱亮回應説，過去“黃金時代”的房地産做法是跑馬圈地，自由生長，到了“白銀時代”，任何一家發展商都不具備全部的優勢和資源，來滿足“白銀時代”的需求。

　　“發展商需要相互取長補短，發揮各自的優勢，來共同面對‘白銀時代’的挑戰。此次合作也是雙方在‘白銀時代’戰略轉型的需要。”鬱亮説。

　　同策諮詢研究部提供的數據顯示，2010年左右，中國城鎮居民家庭住房戶均套數已經達到1套，這就意味著中國房地産市場供求“已基本平衡”，樓市開始“進入下半場”。

　　“此時，樓市規模化時代已經過去，市場環境發生了明顯的變化，未來買方市場的特徵會越來越明顯。”張宏偉説，“由於購房需求已經基本得到滿足，傳統住宅市場規模化發展空間受限，這已經成為當前房企發展過程遭遇的‘痛點’。”

　　“從此次萬科萬達兩家房企合作的聚焦點來看，也是將合作聚焦在‘輕資産’上。”張宏偉説，從合作目的看，萬科與萬達合作後將聯合在國內外拿地開發，萬科的住宅開發將可能植入萬達的綜合體，萬達的商業管理運營經驗也將傳導給萬科，商業地産部分則“輕資産”操作。

　　“很明顯，以後無論萬達與萬科，在項目操作層面不再‘重資産’，旨在通過‘輕資産’模式強化投資的杠桿效應，規避自身風險，賺取增值收益，提升利潤率。”張宏偉稱。

　　王健林則表示，過去雙方模式差異性不大，“供不應求的時代，大家就忽略了合作的重要性”。

　　王健林認為，今後行業裏不單有競爭，更多是合作，從競爭走向競合，“競合不是簡單的抱團取暖，而是強強聯手，各自利用自己的優勢，産生更大價值”。

　　更多聯盟

　　在樓市新常態的市場背景下，合作拿地的開發模式逐漸盛行。但也有業內人士提醒，由於合作成本之高，“聯盟”並非適合所有企業，尤其一些中小企業

　　事實上，除了融創與綠城的合作外，保利、朗詩、雅居樂、星河灣等房企都嘗試過合作開發的項目。但更多時候，雙方的合作都會以“不了了之”告終。

　　比如，雅居樂與星河灣2012年牽手，儘管雙方均來自華南地區，在企業文化、管理方式上有很多相似之處，“但因成都、常州兩地合作項目滯銷，雅居樂與星河灣可能在後續開發中不再合作”。

　　值得注意的是，據媒體報道，8年前，同樣是鬱亮帶隊，萬科也曾與嘉德下屬凱德商用的簽署戰略合作，但最終還是落得無果而終的下場。

　　對於這樣的結果，凱德商用的掌門人林明彥在接受媒體採訪時曾解釋：“在逐個項目合作談判的過程中，能夠賺錢的項目，萬科傾向於自己做，願意拿出來與凱德商用合作的項目，都不容易賺錢。所以，除了西安、成都的個別項目外，萬科和凱德商用的合作最終未能全面落地。”

　　“萬達是一家強調軍事化管理、有霸氣的企業；萬科比較講究人性化或者説比較秀氣的企業，兩家‘一南一北’企業，在文化上是擁有不同的基因，合作中必然需要一定的協調與磨合。”RET睿意德中國商業地産研究中心總經理陳曦對《國際金融報》記者説。

　　“同時，在住宅和商業兩種産品的特質層面，住宅産品的定位、包容性和表現形式相對不如商業産品寬泛靈活，‘兩萬’聯合品牌如果下沉到二三線城市之時，可能萬達産品的價值會比較穩定，萬科的品牌溢價則會顯得有一些弱。”陳曦稱。

　　那麼，在未來的市場中，到底會出現更多的“兩萬”，還是像融創和綠城那樣，最終還是各自選擇單幹，各走各路呢？

　　對此，媒體分析稱，龍頭企業的強強聯合是一種趨勢，“但並非適合所有企業，尤其一些中小企業，也許合作的成本會更高，因此還需要尋找適合自身發展的模式”。

　　“未來房地産企業存在多種‘聯盟’的方式，包括‘強強合作’、‘強弱合作’、‘弱弱合作都有可能。”倪鵬飛認為，“這反映出房地産正處在一個調整的時期，是市場形勢發生變化的一個選擇。”