從“控制”到“失控”的管理藝術

　　□東芳澤

　　什麼樣的改善才是企業持續經營所必需的？

　　傳統的改善手法沿襲工業化生産時代而來，從控制的角度設計包括工作流程、管理實踐、組織架構、資訊技術以及工作場所工效上的改進，但這一切並沒有出現生産率的大幅提升，以提高效率和稀釋成本為手段的管理改善技術尤其對急於擺脫困境的企業來説，根本無濟於事。

　　德魯克在生命走到盡頭之際，強調提升知識工作者的生産率是“21世紀最大的管理挑戰”，這句話是什麼意思？從勞動密集型企業到知識密集型的轉型過程中，製造業有益的嘗試就是通過大量的智慧機器的介入取代人工，使機械性工種的人數越來越少，很多技術含量低的崗位對人的依賴變得越來越弱，以往只是生産型崗位的問題慢慢不重要了，這時，技術類崗位的問題開始暴露出來了：一是技術類人才的技能是否達到應有水準？二是技術類人才是否拼勁全力？第一個是能力問題，第二是態度問題。問題是現實並沒有給企業留下太多考慮的空間。

　　我們可以用QC手法，用IE手法，用勞動生産率去測量單位時間內産品的出貨量，但我們永遠無法控制一位知識類員工的産出，以績效主義者奉行的名言來説：“你不能測量就不能管理”，套用這一公式，意味著，傳統的管理工具在知識類員工的管理面前變得更加舉步維艱，或者我們從源頭就開始誤入了歧途？

　　站在人性的角度來説，所有的責任感源自於對自己負責，以控制監督為主的管理學思想更可能帶來的是反監督與反控制，而真正要使個體自發的産生責任感，主動提升績效産出，唯一的做法只能是失控，並賦予個體發展充分的空間，建立在自私基礎上的設計最終煥發出對其他個體的責任，這是一個悖論，但它恰好符合了人的自我管理的最初動因。

　　設想一家企業給知識類員工完全滿足其想像力的發展空間，那員工必然會全力以赴，並激發出前所未有的潛能，態度算是解決了，可是能力呢？是的，這是最讓企業傷透腦筋的地方，你如何讓一家充滿三流人才的公司完成一個一流的管理，並做出無數一流的産品？

　　這個問題本身已開始涉及到失控的“玩法”了，所以有必要確認一下三流人才的界定方式。之所以是三流人才，除開態度以外，一可能是工作習慣問題，二可能是工作能力問題，這是從個體行為模式的角度來看的，從企業的角度來看成因，還有一種可能是對企業原有的遊戲規則不適應所造成的。

　　對於態度方面的問題按前面的思路就不再展開，問題是後3種可能，工作習慣與工作能力是內生因子帶來的，除非自己改變，任何來自外界的壓力是很難在短時間起作用的。有些員工在一家企業做砸了換一家企業繼續按老方法做，而企業管理方法方面的原因相對來説是比較好解決的，説到底，失控管理首先必須解決的是有關於“信任”平臺的搭建問題。企業與員工雙方行為的自律，規則的清晰化，相互的信任使成本降至最低。

　　觀察日本與德國企業的做法，不難發現，他們有一個共同點，就是員工對自己工作的尊重和敬畏，相反中國員工更多的是基於工作報酬的責任，兩者之間的差別為什麼這麼大呢？仔細比對日本和德國，你會發現，這兩個國家的員工社群化的程度很高，也就是説在專業領域裏相互間的熟悉程度很強，哪怕在一家企業辭職了，通過相互間的介紹進到另一家企業的可能性很高，所以個人信用與個人品牌成了員工職業生涯追求的終極目標。

　　對比現在的互聯經濟來看，以失控設計為出發點的管理技術在網際網路的幫助下，績效提升有幾個必然的步驟：

　　第一，提供員工內部創業的自主平臺，以結果為導向，去中心化，儘量減少中間層級，讓組織變得更為靈敏。

　　第二，以盡可能的能力採集員工業績數據，為其建立業績檔案。

　　第三，提供員工自我管理所必需的管理技術，幫助其成長。

　　第四，使內部一切規則透明化、簡單化，複雜的制度催生的不是信任而是相互間的防備。

　　見過牧羊過程的人都知道，只要管好頭羊和尾羊，整個羊群就可以朝著既定的方向進發，這是控制學的手法，現在的企業更像是一條多觸角的章魚而非在頭羊帶領下的羊群，你完全不知道哪一個方向適合你，所以我們在看企業的戰略章節時，往往是最亂的，既想縱向一體化，又想橫向多元化，十分糾結，確實，你以為是一家傳統的製造型公司，仔細一看，它原來是一家物流公司，你再看一家物流公司發現它原來是一家網際網路公司。所有的業務都在不斷的變遷與挪移。現在的管理技術怎麼管，只有在失控的藝術下，學習章魚的活法，增加敏感性，給予員工充分的發展空間，建立信任平臺，簡化規則。可以預見的是，誰能更早的完成了這個蛻變，誰就能佔領未來市場的先機，並獲得在這個時代持續經營的動力。