神奇工場是聯想網際網路化的試驗田,5月28日對外推出品牌ZUK，8月11日正式發佈了首款智慧手機ZUK Z1。

　　成立之初，常程作為2號人物與1號陳旭東一起扛起了創業的重任。這是一個很好的搭配，陳旭東主外，常程主內。但變化來得太突然，由於聯想內部的調整，陳旭東被調任聯想移動，作為2號的常程不得不被推到臺前，經歷從一個産品經理向公眾人物的轉型。

　　ZUK創業近一年時間，在競爭激烈的智慧手機紅海裏打拼，ZUK手機到底打算以什麼不同的商業模式立足?從聯想繼承了什麼又要摒棄哪些?與雷軍、周鴻祎這樣神一樣的人物同臺競技，常程會有哪些心得?《中國經營報》記者就此問題與神奇工場CEO常程進行了一次深入的交流。

　　從聯想學到了太多

　　《中國經營報》：你認為聯想用傳統的方式做手機很吃虧。現在ZUK是完全獨立的，你認為有哪幾個好處呢?

　　常程：聯想是大公司，競爭對手一定會把他放在一個很重要的位置來考慮。當年小米贏我們也是因為他在暗處，而聯想在明處。聯想做什麼機器，怎麼出牌，競爭對手都知道。這是很重要的一個因素。現在我們是一家初創公司，小公司的好處就是靈活，我們可以對市場做出快速應變。就算競爭對手知道了我的新産品的秘密，我也可以快速去改變。有時候還會故意放一些錯誤的消息，虛晃一槍。

　　聯想作為大公司還有一個問題，現在手機産業競爭太激烈，很多打法很野蠻，像樂視這次的“9·19”活動，這種打法大公司裏面不可能被接受的，大公司要按部就班，不能主動挑起戰爭，決策流程也很長，不能快速響應競爭對手的做法。但小公司、新品牌這種打法太正常了，別人做什麼我們就可以快速跟上。比如馬上就“雙11”了，我們也通過各種渠道去打聽競爭對手的策略，然後我們就可以快速制定自己的應戰策略。

　　《中國經營報》：ZUK現在是完全獨立決策嗎?聯想會給你們一些建議嗎?

　　常程：業務決策他們什麼都不管，元慶一直強調我們是一家獨立公司，每次開會只是了解下業務進展，不參與具體業務的決策。唯一的建議就是讓我們壓力別太大，別太追求銷量，追求銷量了最後都走向了泥潭。

　　《中國經營報》：楊元慶曾經説過你們是一支奇兵。在聯想內部做網際網路改造很難，如果你們成功了，聯想的其他業務或許也會受用這種方式來轉型。我感覺你們就是聯想的一個實驗田?

　　常程：創業失敗是應該的，成功那是走了狗屎運。現在創業的99%都是死掉，1%能活下來就不錯。這點我們跟老闆是有共識的。我們對於聯想最大的意義在於，我們在網際網路圈子裏做産品、做市場的思路，都會給聯想很多借鑒。我們一邊創業，一邊就把經驗分享給聯想。

　　《中國經營報》：你在聯想曾經做過手機業務。你從聯想那裏學到哪些經驗和教訓?

　　常程：學到的經驗太多了，如何跑産品如何跑供應鏈，一些網際網路公司，像錘子吃虧就吃在供應鏈上。學到最大的教訓是追求市場份額、機海戰術、做産品不做用戶。追求市場份額最典型的例子就是最後跟著運營商走了，聯想吃虧就吃虧在這兒。機海的問題是産品做得太多了，做的不好不精。

　　我跟元慶講得最多的一點，網際網路有放大效應，産品上任何一個弱點都可以被放大無數倍。原來産品出去就再也不管了，你只要買了就再也不管你了。而我們現在的思路，從你買了這件事情才開始，才開始伺候你，巴不得多伺候你，本質上有差異，尤其做了手機感觸最深。

　　《中國經營報》：你能夠走到臺前來成為ZUK品牌的代言人不斷出現在公眾面前，是一個偶然的機會。對於你來説有沒有很大的心理變化，你會有哪幾方面的挑戰?

　　常程：變化當然有很多。挑戰第一個是意願，而我是不太願意的，這與個人愛好有關，我個人更喜歡做東西，而不喜歡出來在公開的場合講話。第二個是責任，我現在覺得我必須做這個事是因為身上背著責任，原來藏在後面因為前面有人幫你頂著，很多壓力很多挑戰我是不直接面對的。

　　跑到今天反正好壞各半，好的地方是慢慢開始喜歡了。這種喜歡是説，這件事很具有挑戰性，越挑戰的事越能激發你，原來可能在大公司混根本不用太努力就能做得挺好。現在的問題是對手很強，市場不理性，我們很弱小，人的本能就喜歡挑戰。不喜歡的是這個市場太不理性，老周、老羅他們本性就是這樣，老周撕逼絕對不含糊，我是不會用這種方式的。

　　拿用戶的時間換利益

　　《中國經營報》：2014年年底的時候，聯想宣佈在集團外部成立ZUK，以網際網路的模式做手機。我當時採訪過陳旭東，他是希望以手機為切入口，佈局智慧家居。經過一年多的摸索，現在有清晰的定位和戰略思路了嗎?

　　常程：大致思路沒有變，還是智慧設備。只是當時鋪的攤子有點大，現在收縮了一些業務，比如3D列印、路由器，收縮後短期內聚焦在手機上。我們現在資源有限，就要看什麼是最有效的，我們認為手機還是一個最有效的入口。競爭對手在做的路由器、手錶、手環還都是在嘗試，還沒有被證明這些品類能夠存活。

　　未來還是以手機為核心拓展新的産品線，我們有自己對用戶需求的判斷。第一是要看市場容量，這個市場將來是不是足夠大，是不是每個人都會戴一塊表，如果這個市場是這樣，我們就會跟進。第二，還是要看産品本身出去以後能不能停在用戶手裏。其他設備我們會用類似的思路解決，我們有自己的想法，對需求的判讀跟市面上看到的産品判讀不太一樣，會在這些地方做一些嘗試。

　　《中國經營報》：你認為手機還是最主要的入口，但現在手機本身都是不賺錢的。你對商業模式的考慮是什麼?

　　常程：服務賺錢。每家手機廠商都號稱要做生態，其實現在中國做生態可以約等於做內容，樂視、小米都是。我們也做生態，只是我們的做法不太一樣，要先取悅用戶。我們有一個判斷，用戶是追著內容走，不是追著平臺走。比如好聲音，我要看這期節目，至於從哪兒下載的不重要，用戶的本性是這樣。所以，我最關注用戶在每一類內容上停留多長時間，這個時長對我們很重要。有的人是在視頻上停留的長，有的人是在音樂上，有的人是在遊戲上。我們將來做生態的想法是，拿用戶的時間換利益。

　　舉個例子：有人喜歡看愛奇藝，我們會送VIP卡，可以跳廣告跳片頭，用戶沒有負擔，想看什麼就看什麼。CP更在意用戶在自己的服務上停留多少時間。我們從CP那裏拿利益，給到用戶，讓用戶在這個服務上停留更多的時間。我們對這些CP的價值是我不光能給他帶來新的用戶，還能帶來用戶時長、更忠誠的用戶。我們是在中間把CP與用戶打通。

　　《中國經營報》：這確實是全新的一種生態模式，與小米、樂視都不同。未來是不是還會有更多的商業模式?

　　常程：ZUK手機將來針對用戶行為推一些東西，在後臺還有一個大數據的分析，我們將來會在這個層面做增值服務。比如，同樣是音樂服務，我覺得哪個APP提供的服務好，我可以通過VIP服務卡把用戶引導過來，比如從QQ音樂上引誘到蝦米音樂上，這是一個很大的商業機會。這就像線下有兩個商場買衣服，品牌、價格差不多，可能有一家給我VIP卡，讓我免費停車，還有積分返利，那我就去這家就好了。而我們的生態最簡單的思路，就是先取悅用戶，讓用戶停留在我們推薦的應用上，然後在這個應用上去推其他的服務。你看微信這麼火，用戶在上面停留的時間長，那麼微信往上綁遊戲、綁支付，都成功了。微信的經驗告訴我，拿住用戶一定能贏。

　　還有一個好處，當你第二次換我們手機的時候實際你已經在我這裡積累了非常多的財富，比如看視頻的各種卡，遊戲的各種道具，當你換第二隻手機時，其實買小米也行買魅族也行，但是如果繼續買ZUK手機，之前積累的這些東西都可以在第二隻手機上繼續使用。我們要通過這個方式來解決留存，使用戶很難換掉手機繼而實現延續性。

　　國內對標魅族，海外對標華為中興

　　《中國經營報》：你總是在講你們的對手只有用戶，這是一種用戶理念。但在實際的市場競爭中，你們覺得誰是你們現階段最主要的競爭對手?

　　常程：我們把國産手機分幾類：華為算一類，比較個性，我們認為三年後才考慮去跟它打。VIVO、OPPO算一類，他們主要是線下，我們打不著它。現在所有線上的品牌都在發力把價格往下拉，對他們也是挑戰。剩下的一類是小米、魅族、錘子、奇酷這類網際網路手機。我們今年、明年把競爭對手鎖定在魅族。

　　之所以選擇魅族對標，是因為我們希望找一個在市場上活躍度比較高的廠商作對手。另外，ZUK很快就會做海外市場，海外我們就將目標鎖定在華為和中興。

　　《中國經營報》：你們8月份才正式發佈了新品，産品還沒有得到市場的驗證，8月底就開始啟動國際市場。為什麼這麼急?

　　常程：用海外來幫助我們在中國市場紅海裏的戰鬥。一方面是海外市場的利潤好一些。另一方面很多投在海外的PR活動，比如在紐約時代廣場投的大螢幕，在德國開的發佈會，很多資訊在當地都可以上新聞的頭條，然後這些資訊再傳回到中國來，比我們在中國單獨做一個PR的效果來得更好。

　　在海外市場，聯想的品牌在用戶心中的地位還是很高的，所以在海外市場我們需要聯想為ZUK品牌背書，借助聯想的品牌幫我們在海外過渡一下。現在手機市場競爭這麼激烈，就要想辦法把自己的天生優勢發揮到極致。我們在海外的天生優勢就是聯想的背書和MOTO的IP，我們把這個優勢發揮到極致就好了。

　　《中國經營報》：你對標的都是網際網路手機廠商，而且你定位的群體也是大學生為主。這個群體是網際網路上的一代人。但我發現你的宣傳很多都投在了線下，電梯、地鐵，甚至紐約時代廣場的廣告牌。明明網上的行銷費用更低，你們為什麼花這麼多錢線上下?

　　常程：行銷上我們講有兩種效果：一種是品牌的效果，就是讓大家知曉這件事;另一種是網際網路公司最常用的實際銷售轉化度，廣告要帶來客戶，要轉化為購買。在這個方面的認識上，我們也走了彎路。一開始我們只注重銷量，後來跑了一段發現，很難給人家解釋ZUK是個什麼鬼，這個品牌太新了，用戶都不知道，有的用戶想推薦給朋友，但人家沒聽説過。這個時候反而發現電梯廣告、地鐵廣告的效果很好，讓很多人接觸到這個品牌了。接觸過，有人再給你推薦的時候就很容易接受了。所以我們線下的廣告主要是解決知曉的問題，線下的廣告也會與線上的活動相結合，然後線上的廣告還是要跟銷售實際掛鉤，轉化為銷售量。

　　深度 越挑戰越刺激

　　與雷軍、周鴻祎同臺競爭，對常程來講是一個偶然。這位在聯想做了15年研發，有著豐富産品經驗的老員工，長時間隱身於幕後，做産品更是他發自內心的喜好。

　　ZUK是聯想網際網路化的實驗田，創業對於常程是一個挑戰。由於人事變動，不得不從幕後走向臺前，對他而言是一個更大的挑戰。一年內，常程經歷了太多，形勢逼迫著他做出變化。

　　ZUK的創始團隊脫胎于聯想。在常程看來，在大公司裏混根本不用太努力就能做得挺好，因為有成熟的機制,還有足夠的資源。但創業公司的處境就完全不同，特別是智慧手機這一領域，周圍全是神一樣的競爭對手。

　　智慧手機市場目前是一片紅海。一方面是2015年智慧手機市場的增速開始放緩，新機市場幾乎飽和，開始了換手時代。另一方面，2015年新進入者也都是來勢兇猛，包括紅衣教主周鴻祎。顯然，今年進入並不是一個很好的時機。但ZUK必須在這個時候殺入。

　　市場不理性，ZUK小而弱。在手機圈子裏，競爭的底線不斷拉低。從聯想出來的常程發現，只有放下自己的身段，真真正正地參與到裏面來，才有一絲生機。“我們以前太陽春白雪了。這個市場很簡單，你謙虛就沒人關注你。”市場教會常程，不管怎樣，要先把眼球博來，“明星什麼時候最火?有緋聞的時候火啊。如果一段時間沒有消息了，還要弄個緋聞出來呢。”以前他總願意守望著內心的底線，但他現在知道這些都是市場行銷的手法，無關底線。

　　面對挑戰，改變必須從根本開始。現在ZUK近500人的團隊，一半來自於老聯想，在過去的一年間，常程很重要的一個工作就是扭轉大家的思維方式，他用的方法是引入一半來自網際網路企業的員工，用網際網路的思維方式與聯想成熟的機制相結合，磨合出ZUK自己的工作方式。

　　而常程本人，也要做出重要的改變。“我讓自己網際網路化的方法，就是貼近用戶。”為此，他每天早上5：30準時在網上與網友會面，微網志、QQ、微信，都是他與網友交流的平臺，有罵的，有誇的，也有給出意見的，種種聲音，他都要接著。網際網路的另一頭，都是95後、00後的學生，常程也要用年輕人的語言與他們對話。

　　除了讓自己與用戶在一起，讓自己變得更年輕，常程本人還需要做出的一個更大的改變，就是從打工到創業者心態的變化。

　　“被逼著”走到前臺，從一開始的不情願，僅僅幾個月時間，常程感到自己內心的“潘多拉魔盒”被打開，原來很多不敢想、不敢做的事情，現在都做到了。“我發現人的潛能其實真的很大，我很快就適應了現在的角色，真是越挑戰越刺激。這是我新視野的開始。”常程在描述這個過程時很是興奮，“這輩子混到跟老周和雷軍同臺，贏不贏不重要，至少在這個地方打過。”

　　1拿住用戶一定能贏

　　我們的生態最簡單的思路，就是先取悅用戶，讓用戶停留在我們推薦的應用上，然後在這個應用上去推其他的服務。你看微信這麼火，用戶在上面停留的時間長，那麼微信往上綁遊戲、綁支付，都成功了。微信的經驗告訴我，拿住用戶一定能贏。

　　2用戶是追著內容走，不是追著平臺走

　　每家手機廠商都號稱要做生態，其實現在中國做生態可以約等於做內容，樂視、小米都是。我們也做生態，只是我們的做法不太一樣，要先取悅用戶。我們有一個判斷，用戶是追著內容走，不是追著平臺走。比如好聲音，我要看這期節目，至於從哪兒下載的不重要，用戶的本性是這樣。所以我最關注用戶在每一類內容上停留多長時間，這個時長對我們很重要。

　　3用戶需求判斷靠兩點

　　對用戶需求的判斷。第一是要看市場容量，這個市場將來是不是足夠大，是不是每個人都會戴一塊表，如果這個市場是這樣，我們就會跟進。第二，還是要看産品本身出去以後能不能停在用戶手裏。

　　常程

　　神奇工場CEO，曾在聯想筆電事業部任研發總監，主導過聯想臺式機、筆電和智慧手機研發，後主導了樂商店和茄子快傳等應用的研發，後者用戶量已經過億。之後隨著2014年底聯想投資成立神奇工場，常程以聯合創始人和副總裁身份加入，負責移動互聯産品軟、硬體開發。