攜程與去哪兒圍繞收購與被收購的狗血劇情到昨天愈發撲朔迷離：先是去哪兒在6月1日發文，表示拒絕了攜程主動提出的收購；隨後攜程在3日回應表示，是去哪兒“主動接觸攜程對其進行投資”。

　　雙方公關團隊鉚足勁在誰主動提出收購方面大做文章，但有一點可以肯定：雙方確實曾經接觸並認真討論過合併事宜。那麼，究竟是什麼原因導致其合作破裂呢？

　　自去哪兒網由旅遊搜索進軍OTA（線上旅遊服務）行業之後，它的業務就越來越趨近於攜程。線上旅行網站的特點在於，用戶對於平臺的認可度僅停留在工具性的酒店、機票的購買及預訂方面，換句話説，線上旅行網站更像是工具，而並非有血有肉的個性化産品。也就意味著旅遊類網站的用戶黏性相對是比較低的。

　　因此，攜程、藝龍以及去哪兒這類OTA網站爭奪市場最常用的手段基本上是為線下酒店預訂、航空代理機票合作，以及部分優質景點的門票等等。

　　正是這一家家酒店、一張張機票構築起平臺的競爭壁壘，但過度競爭也帶來了新的問題：即同一家酒店會同時在幾個平臺出售房間，平臺為了爭奪用戶只能大打價格戰，由此可能陷入“平臺補貼房費-拉更多用戶逼迫酒店給平臺更低價格”的惡性迴圈。

　　作為企業而言，如果競爭雙方能就此合併，可以減少惡性迴圈所帶來的運營成本，但由於業務高度重合，合併之後，被合併方的業務和産品運營也將失去獨立性，成為合併方的附庸品。這顯然是去哪兒不願意看到的結果。

　　再看此前58與趕集網的合併，雙方雖然業務模式雷同度較大，但合併之前58主推58到家，趕集主打房産，合併之後是有獨立發展空間的。而優酷與馬鈴薯更為明顯：同為視頻網站，合併前馬鈴薯已經聚焦于UGC業務了。由此看來，在業務和用戶高度重合狀態之下談合作，成功率是很低的。

　　去哪兒宣佈拒絕攜程並購的同時，也宣佈拿到了銀湖等機構共計5億美元的投資，言外之意很明顯：我本是白富美，不輕易為五斗米折腰。

　　由於線上旅遊行業對線下資源的重度依賴，使得整個線上旅遊網站對資金鏈的要求極高，這也能解釋為何各大平臺財報都顯示用戶量、交易量不斷上漲，但同時卻又陷入巨大的虧損。

　　OTA類線上旅遊網站用戶黏度往往不高，也就意味著用戶體量往往難以構成平臺的絕對競爭力，任何一家平臺在有充裕資金的前提下，是完全有可能實現逆襲的——方法其實很簡單：做好客服，做好用戶補貼，大打價格戰，以價格優勢重新奪得用戶。這也是工具型網際網路公司的最大短板，用戶對平臺價格的依賴過於明顯。

　　因此，在攜程與去哪兒大打口水仗的同時，雙方不妨仔細反思自己的商業模式。對於整個線上旅遊行業而言，如何能通過燒錢建立自身的競爭力，才是真正的核心問題。

　　至於雙方今後會不會合併，決定權肯定不在各自的公關部手中，甚至也不在管理層手中，而在背後的資本手中。

　　（作者為財經專欄作家）