2011-2014年，由小米開創的網際網路手機帶動了整個國産手機品質、知名度、競爭力的整體提升——但如今，網際網路手機後繼乏力了。

　　這種以超高性價比産品為戰略、以網際網路行銷為核心的思路，逼迫國産手機廠商走出了過去低質低價的機海戰術，並紛紛學習小米。但如今，這種商業模式已經被完全吃透、模倣，並迅速普及到整個手機産業。而且，這種商業模式的短板也愈發明顯，即這種模式更適用於千元機，並不適用於2500元以上檔位的手機市場。

　　小米、魅族、錘子都用市場數據證明了這一點。2015年，小米因未能達到銷售預期逐漸被媒體唱衰，2016年Q1，在國際分析機構IDC的市場報告中，小米又從前五名下滑至第七。

　　當網際網路模式遭遇天花板之後，國産手機的下一個拐點是什麼？2014年至今，華為，以及一度被網際網路手機掩蓋風頭的OPPO、vivo挑起了國産手機的大梁，這些擁有十多年經驗的手機廠商，攜帶著網際網路公司所不具備的元器件供應、研發體系、品質管理、庫存管理等能力。最近半年來，三家公司多次表示，這些手機製造業積累的經驗使其厚積薄發。

　　誠然，這是他們區別於網際網路手機的基因。但如果對比三星、蘋果，這些廠商們依然有著明顯的短板。

　　如何搞定頂級供應商？

　　2016年4月6日，華為在倫敦發佈了新款高端旗艦機——P9，與德國老牌相機廠商徠卡的結盟成為最新突破。徠卡認證的雙攝像頭搶盡了風頭，以至於有的消費者在進入華為體驗店會要求“給我個徠卡的手機試試”。

　　不為人知的是，華為與徠卡的合作始於3年前，華為消費者業務CEO余承東親自負責這個項目。2013年的華為剛剛確定了精品路線，發佈了當時首款得到廣泛好評的旗艦機——P6。

　　2010年之前，國産手機盤踞低端，普遍採用聯發科的晶片平臺，採購國産螢幕、電池、攝像頭等産品組裝手機，低質低價的印象深入人心。

　　此時，iPhone的問世讓國産手機享受了智慧手機的第一波紅利。喬布斯讓全世界知道了“手機應該做成這樣”，給行業提供了模倣樣板。更重要的是，蘋果帶領的智慧手機潮淘汰了諾基亞、黑莓、摩托羅拉這些傳統的手機巨頭。

　　其後兩年間，諾基亞、摩托羅拉的手機人才陸續涌入了包括小米、華為在內的國産手機陣營，他們成為國産手機崛起的支柱，這也是國産手機在品質、外觀上迅速提升的直接原因。諸如LG、新力、東芝、高通等歐美手機巨頭御用的高端元器件，也隨著諾基亞、摩托羅拉的沒落而把目光投向中國廠商。小米就是在此期間搞定了與高通、夏普等頂級供應商的合作。

　　“但是，這種合作與他們跟蘋果之間的合作有明顯差距”，一位來自華為的部門負責人告訴記者：“最牛的幾百家器件商都只看三星、蘋果的路標，然後産品進入蘋果、三星之後，才會問‘華為你用不用’。從頂級供應商那裏，最能感受大家的差距。”

　　為了解決此類差距，華為招募了元器件領域科學家，與頂級供應商頻繁溝通，試圖把華為的路標納入到頂級供應商的研發路線中。“這些供應商在瞄準三星蘋果的同時也開始考慮華為，這樣華為可以稀釋兩家公司的影響力，還能拿到一定獨享窗口。”該華為負責人告訴記者：“搞定一個元器件供應商，至少要3年時間，一年的技術驗證、一年試生産、一年量産。”一如徠卡，華為用三年時間與徠卡敲定了獨家合作。

　　“當然，只搞定器件也不夠。每一款高端器件，比如攝像頭、電池、觸摸屏、指紋識別晶片、GPS，都需要專門的驅動程式，以及相應的軟體優化演算法，才能達到最優效果”，中科創達副總裁楊宇欣告訴記者：“這些軟體演算法的積累同樣需要研發人員、大量資金的投入，需要2-3年的時間，蘋果、三星大部分演算法都是自己團隊做的，國內的廠商還剛開始積累。”上述華為人士也表示：“要在軟體上突破，我們可能需要投入更多的精力。”

　　中科創達是國內為數不多的Android手機軟體提供商，為攝像頭、WiFi、藍芽、音頻等元器件開發驅動程式、演算法優化。2015年底，中科創達上市，其股價從33元一路飆升至如今的220元。

　　從來沒有饑餓行銷

　　國産手機不僅要費盡週折地完善供應鏈，在供應鏈的整體管理上，其與蘋果相比也有明顯差距。

　　小米、錘子等手機經常登上供應鏈管理課堂的另類案例。小米的部分産品曾出現長時間的供不應求，一度被業內解讀為“饑餓行銷”；而錘子一度採購最先進的元器件，用最頂級的富士康代工，但付出了極低良率的代價。

　　“事實上，競爭激烈的電子消費品根本不存在饑餓行銷。真正的原因是市場預測計劃不準、供應鏈反應慢”，著名供應鏈管理領域專家劉寶紅、柳榮均告訴記者：“與國際公司相比，國産手機的供應鏈管理短板十分明顯，甚至很多就沒有管理。”

　　劉寶紅表示：“電子産品斷貨，一方面是因為市場預測不準，更主要的是，對於潛在的情況沒有準備應急預案，自然也沒有可執行的方案。”劉寶紅曾在美國半導體巨頭從事供應鏈管理，他介紹：“蘋果初期雖然也時不時斷貨，但解決問題也非常迅速。”

　　1997年，喬布斯從康柏挖來庫克負責蘋果的供應鏈，當時蘋果的零部件、組裝廠極為分散，而庫克則關掉在美國和愛爾蘭的生産設施、啟用亞洲的合同製造商、建立JIT庫存系統等，為iPod、iPhone打下基礎。

　　除此之外，著名供應鏈管理專家柳榮也告訴記者：“國産手機廠商的供應鏈管理方式無法支撐産能的迅速響應。”

　　“國內手機廠商幾乎清一色採用成本管理的方式，最明顯的指標就是‘週期降準率’，一個季度或者週期內價格必須降低多少個百分點，把供應商當成利益博弈對手。”柳榮表示，“因此，供應商沒有利潤去提高自己快速響應的能力。一個手機上千種物料，只要有幾種不能響應，廠商就沒辦法臨時提高産能，沒有柔性供應能力。”

　　頗讓柳榮尷尬的是，“每次講一些供應鏈課程的時候，來的企業人士基本都是‘採購總監’，很少見到‘供應鏈總監’之類的職位，偶爾見到幾個，做的也都是採購的那套詢價、砍價的工作。”

　　庫存是魔鬼

　　供應鏈管理短板引發的不只是“饑餓行銷”，還有令人擔心的庫存。

　　目前，手機廠商庫存週轉效率最高的企業是蘋果，按照（庫存/銷售成本）×360天的計算公式，過去幾年間，蘋果週轉天數保持在5-6天。

　　在手機廠商中，2015年，三星庫存週轉天數為20.3天。此前，諾基亞、摩托羅拉等手機公司在巔峰時期的庫存週轉天數也基本維持在20天左右，由此可見蘋果的駭人效率。

　　但是，國産手機的庫存天數均遠高於此。根據華為財報，2015年，華為庫存週轉天數為94天，此前的2014年，華為週轉天數為104天。

　　不過，該週轉天數涵蓋了電信設備、企業網路設備等庫存週期較長的産品。記者查閱財報了解，2015年電信巨頭愛立信庫存週轉天數為64天，企業網路公司思科的庫存週轉為28.6天，效率均高於華為。

　　事實上，在接受記者採訪時，劉寶紅、柳榮均表示：“華為已經是中國供應鏈體系做得最好的公司了。”早在1997年，華為就開始與IBM合作，啟動ISC（整合供應鏈）管理改革，大幅提高了電信業務效率。2013年開始，華為消費者業務又通過藍海變革項目，進行供應鏈管理體系建設，推出ATO、STO供應管理模式。不過，華為仍然在終端業務的新年致辭中提到“ITO庫存管理問題較大、風險高”。

　　“對比華為、蘋果的週轉天數，蘋果的現金流轉速度至少是華為的15倍”，柳榮介紹：“也就是説，同樣利潤率的情況下，蘋果的盈利能力是華為的15倍。”2015年，華為利潤率11%，蘋果利潤率22%，蘋果的盈利能力是華為的30倍。

　　“機型越少，供應鏈體系就越簡單，庫存也越容易把控”，手機中國聯盟秘書長老杳告訴記者：“最開始，小米産品單一的時候，庫存週轉效率也非常高。但近兩年，小米機型越來越多，庫存肯定越來越長，風險也越高。”

　　事實上，2015年以來，國産手機廠商發佈新品的節奏明顯提速，而一款新機型的生命週期迅速縮短。一位手機廠商人士説：“以前能賣4-5個月的産品，現在到3個月就會出現明顯的庫存，大家只能不斷發新的機型去搶客戶。”

　　該人士認為：“機型增加、供應商變多，而且國際市場也要投入物流、渠道，管理的瓶頸已經越來越明顯。”