近日，第一財經頻道《中國經營者》播出的新一期節目《如畫而樂電視夢》中，樂視致新總裁梁軍做客其中，獨家透露了關於自己和樂視超級電視的那些事兒。

　　2012年做了一個重要的人生決定 在樂視一個季度當一年使

　　主持人：您比我想像當中要瘦很多。

　　梁軍：也可以這麼講，其實是為了給樂視站臺，也為了自己能夠在樂視能堅持住工作，專門做的減肥。我們一個季度當一年使，一個禮拜工作六天，然後每天晚上9點之前回家算早的。

　　主持人：其實大家特別好奇對於梁軍先生，因為大家都知道，您原來是聯想的老兵，您是在2012年的時候加入樂視的，而且那是您人生第一次跳槽。

　　梁軍：這你都知道。

　　主持人：所以當時是賈躍亭自己挖的你嗎？他怎麼挖的你？

　　梁軍：是這樣的，它有內因和外因兩個因素的綜合，最後使得我做了一個重要的人生決定。實際上我研究生一畢業就進入聯想，正好趕上聯想做PC發展最輝煌的那段時間，見證了PC從1995年到2000年最輝煌的那段過程，後來我負責聯想的伺服器業務。聯想的伺服器業務實際上是我建起來的，做了大概七八年伺服器業務，不過它發展太慢。在聯想內部，我2007年跳到手機業務，做了幾年下來，雖然它是在移動網際網路，但它依然還是圍繞硬體，曾經在2009年的中國網際網路大會上，大家在討論3G來了，一個手機到底能幹什麼。這樣的問題如果今天問起來，你根本不了解市場感覺很OUT。對我來講，我是一個屬於在公司裏比較另類的，我非常渴望有朝一日有機會能夠了解了解網際網路公司到底是怎麼幹的。

　　主持人：其實您的內心也是個不安分的人。

　　梁軍：對，當然這是指的內因。外因，確實當時也有人來找我，當時我也跟賈總談過幾次，其實我不認識他，坦率講，當時甚至都不知道樂視這家公司。但當時打動我的非常重要的有兩點：第一，2011年的時候，樂視在整個內容的佈局上是全網內容版權最豐富的，幾乎具備了壟斷性的內容版權。而當你擁有版權的時候，能做的事情非常多。原來在聯想內部做分析的時候，也覺得需要有內容支撐才能讓硬體産品長上翅膀飛起來。第二，賈總看似做網際網路出身，但是他對硬體産品有特殊的愛好。

　　關於講故事 如果你認可就是在講戰略 如果不認可覺得就是在吹牛

　　主持人：説到賈躍亭先生，有人説他是一個非常會講故事的人，甚至是企業界故事講的最好的人之一，有人説他的故事講的有點太多了。

　　梁軍：外頭人看賈總這個人和我們坐在公司裏跟他互動，事實上還是有很大不同點的。第一，你説他有沒有錢，他是很有錢，但實際上他每天都泡在公司裏，第一是工作狂，第二是對産品癡迷的研究。你們要去他辦公室能看到，我們所有的新産品在他辦公室擺的滿滿的，他只要坐在辦公室，不是去研究什麼新玩意兒，就是拿著遙控器，拿著手機，去擺弄我們所有的新産品，發現問題馬上打電話説，把工程師叫上來，要跟他探討一下，他有一半的時間是跟工程師一塊研究産品。外界可能不太理解，他實際上是對産品非常癡迷，而且把90%的時間坐在辦公室，他幾乎沒有什麼社交。

　　主持人：他朋友多嗎？

　　梁軍：他朋友是多，但是他會朋友，基本上都是晚上9點以後。回到講故事這個事情。就是説在中國，“講故事”三個字多少有點負面，不像老美，講故事，任何一個成功的背後都有一個故事。在中國講故事，就覺得你們是在吹牛，忽悠一下股市，PPT公司，發佈會公司，現在的專業名詞非常多。實際上，我們所講的東西，跟別的公司還是有差異的地方。2012年9月19日，樂視網對外宣佈成立樂視致新，我們要進軍智慧電視領域了，我們內部激動人心，發佈會準備了很長時間，把這個戰略丟出去了。丟出去以後，唯一的反應就是我們的股價從此以後往下跌。2012年9月19日之後，我印象中是從27塊跌到2013年1月的13.5塊左右，跌了一半。

　　嘉賓：他們覺得你不專注嗎？

　　梁軍：他們覺得網際網路這樣一個輕資産的公司，憑什麼做一個重資産的電視，你沒有工廠，也沒有開發能力，覺得你們肯定不是講戰略，肯定是在講故事。2012年從9月份開始，投資部拉著我，三個月之內見了無數的投資人跟他們講我們的戰略，這個體會我很深的。實際上如果你認可就是在講戰略，如果不認可覺得就是在吹牛。

　　主持人：當時蘋果電視、谷歌電視已經出來？

　　梁軍：谷歌電視2012年在拉斯維加斯CES發佈，但是沒成功。蘋果，我們也聽説在2012年要發佈智慧電視，但到今天為止，實際上依然沒有上市。所以説，很難在這個行業裏找到第二家跟我們比，沒有比照對象。我們是第一家從全新的網際網路和用戶的視角來談智慧電視。大家從不看好到觀望，到覺得現在樂視做的還差不多。

　　高配置對於智慧電視很重要 至少要滿足5-7年使用需求

　　主持人：有人説佔領電視機就是要佔領整個家庭娛樂消費的客廳的終端。中國的網際網路創業都很尊敬蘋果，大家有不同的學習方法，小米想做一個它的生態，它的生態去跟它的智慧終端去做，你覺得小米的生態和樂視的生態相比有什麼不同？

　　梁軍：實際上我們並不想評價我們的競爭對手，但你提到了這件事，我曾經在微信圈裏評價過小米的一款電視，我主要是盯著電視行業的一舉一動，並不是小米一發佈産品，我們上來就踩兩腳。而是他一發佈那款産品以後，我有一個群，叫遊戲大咖群，中國的那些做電視遊戲相關的四五百號人都在這裡面。當時我記得他發佈的是1G記憶體的電視，從傳統意義上來看，1G記憶體勉強能用，只能跑小遊戲，大遊戲玩不了，當時那個産品一發佈出來以後，首先炸鍋的是群裏，大家説小米怎麼會做著做著又做回去傳統的電視機，為了性價比把産品弄得很低，大家感覺不適應。

　　嘉賓：您認為硬體在電視上很重要嗎？您認為打遊戲的剛需會超過電視的剛需嗎？

　　梁軍：感覺樂視是飆配置，非常高的配置，確實很重要。一個是記憶體非常大，處理器性能非常強，主要的因素是為了讓這臺電視機能夠在一個家庭使用環境下堅持五到七年，大家想想看，哪款手機能用五到七年還能保持使用，根本用不了。別説五年，三年前的智慧手機現在拿過來看，很多應用都用不了了。但是我們要讓我們的電視機能夠在五年以後，還能升級，還能玩新的東西，就要求你現在的硬體必須預測未來。

　　嘉賓：我印象中，我們小時候的電視是一個櫃子，四隻腳，然後電視的門還得拉開，但到了超級電視，智慧電視，對老一輩的使用者來講，已經有了使用障礙，他從來沒有碰過網際網路，怎麼樣踏入您的智慧電視、超級電視領域？

　　梁軍：我舉一個例子吧，2012年的時候我們就討論過，能不能把過去電影院的場景搬到家裏，坐在沙發上打開我們的電視機，通過電視機來看正在播放的電影。我們做電視激動是在於這有可能開拓了一個全新的，完全不是過去傳統電視機市場的模式，甚至我們的電視機已經被認證成了電影播放機，能夠正式進入票房分帳系統。另外，您談到非常重要的一點，就是電視機跟個人消費品不太一樣，它是一個面向家庭的産品，有接近70%的樂視電視用戶是三口及三口以上的家庭用戶，他們都是擁有小孩、擁有老人的家庭，也許購買的人是年輕人，實際上使用者包括他，包括他的小孩，還有家裏的老人。

　　傳統電視廠商面臨網際網路衝擊 我們是光腳的就奔著夢想地方去

　　主持人：去年去了珠三角地區的很多電視的廠家，包括創維，您對於從傳統領域出來的人，畢竟在電視領域有很多粉絲，有它的品牌，有它的用戶群，他們開始轉型做智慧電視的話，有怎麼樣的優勢？

　　梁軍：我跟記者溝通的時候，他們問的我更多。就説那些傳統電視機企業做套作業系統加個軟體，不跟你的樂視一樣了嗎，人家還做了很多年，憑什麼樂視後來的啥都沒有開始幹就能超過人家，僅僅有版權是不能解決所有問題的。第一，我們要看一下電視機行業過去三十年的發展，這些傳統的品牌，他們的投資，他們的經驗，他們的幹部，所謂的社會圈子積累在哪兒呢？他們都是圍繞著螢幕做研發，誰在領導螢幕呢？前二十年是日本廠商，後面十幾年是南韓公司，可以理解為是一個火車頭，所有的車廂就是傳統的電視品牌公司，而那個頭在螢幕上，所有人不得不圍繞著屏在跑。今天我們談的智慧電視，螢幕只佔用戶的一半，另一半是什麼呢？另一半用戶講的是你有沒有內容，交互是不是足夠流暢，我用起來是否體驗足夠好，是否能讓我在視頻之外找到更多好玩兒的東西，而這些設計恰恰不是傳統廠商的優勢，而是樂視的優勢。

　　嘉賓：跟樂視挑戰，我覺得小米、華為更是對手，因為樂視是從電視切入終端，然後建生態，小米是從手機建生態，是很相似的，華為也是。其他傳統的電視製造商確實商業模式已經老化了。

　　梁軍：更難的是什麼？往往都是一個傳統企業的領導，總經理、CEO決定了，我要轉型，我要網際網路化，我要跟這些競爭對手競爭，難的不是他們，難的是他底下中層員工，過去幾十年軌跡發生變化的時候，面臨新的網際網路衝擊。而我們相當於光腳的，本來什麼也沒有，從零開始，上來就奔著我夢想的地方去，我們80%多的人來自於手機行業，因為找不到電視機的開發人員，只有百分之十幾的人來自電視行業。大家一開始思維就不是説我是做電視的，而是我是做智慧設備的，做智慧化，做作業系統。你能想像嗎，我們的電視遙控器是可以升級的，傳統廠商不會這麼考慮問題。

　　用戰略性虧損攫取用戶 大屏收入會是量變到質變的過程

　　嘉賓：我補充一個問題，在硬體上虧損是不是市場的一個趨勢？如果在硬體的部分虧損，從什麼地方能賺回來？

　　梁軍：我們先看一個事，大家知道，蘋果手機在中國賣多少錢吧，一個新的手機最便宜也得四五千，但一個新的蘋果手機，到美國199美金，其實很多中國人去了以後，特別想買一個。但緊接著看到底下，AT&T兩年綁死，而且不能換，必須要交兩年的費。為什麼會這樣呢？核心是它綁了服務。電信運營商之所以敢用這麼低的價格給你一款手機，他就很有信心的認為，他能通過這款手機在未來的兩年掙到足夠多的錢來彌補硬體上的損失，還有機會掙到他想掙的錢，我想這是一個基本的邏輯，否則他就不會這麼瘋狂的幹了。另外，談到虧損，我們的虧損跟其他行業比虧損不太一樣的地方，我們叫戰略性的虧損，就是這個虧損是我們要的。對於樂視是一種網際網路的業務模式，要求的是用戶數量在最短的時間內獲得最大的用戶。

　　嘉賓：就是網際網路思維，先砸錢，佔領市場，把用戶圈在自己手上，當我作為老大的時候再去賺錢。

　　主持人：我覺得樂視是一家很敢説的公司，前段時間在樂視的發佈會上，賈躍亭説蘋果五年之後會消失，他真的這麼説的嗎？

　　梁軍：喬布斯非常年輕的時候，在蘋果的IBM的大LOGO下面曾經有一個照片，當時他舉了一個非常不雅的照片，今天沒有人再討論IBM的PC了，不代表IBM不是一個偉大的公司，而在於那個時代已經沒了，變成了蘋果的時代。二十年以後呢，我們怎麼能想像一百年以後還是蘋果的iphone 87發佈？我覺得網際網路的魅力在於，它給用戶和給我們的廠商提供了新的選擇和新的暢想，我們也想有朝一日能夠顛覆，成為一個新的巨無霸，大家都有這樣的機會。

　　主持人：其實我們很多人對樂視，或者對賈總特別心疼，因為他不斷質押自己的股權用更多的錢支援樂視的戰略和他的夢想。從樂視整體來説，什麼時候通過自身的造血，進入到一個良性的發展軌道呢？

　　梁軍：也就是説，現在電視是虧損的，我們用戰略性的虧損攫取客戶，我想過了一千萬以後，整個形勢可能就會有變化。什麼意思呢？我現在為什麼説做大屏，硬體要投入到一定程度，當它的規模到了一定程度的時候，有可能從一個量變突然間變成質變，廣告收入一下能翻好幾倍，包括會員的收入，遊戲和電視購物，我們的遊戲和電視購物，去年和今年比是10倍速增長，即使小到開始1塊錢，可以想像四年後是什麼樣。