數據顯示，截止到2015年底，全球市場前1000的App中已經有11%也就是113個屬於國産出海App，而這個數字還在增長中。但在積極“走出去”的過程中，折戟沉沙者不少，今日我們就來盤點那些出海企業，看看“大敗局”和“大勝局”都是如何産生的。大船易沉，還是小舟難覆？

　　筆者在調研過程中發現BAT這三家巨頭是國際化的最早踐行者，如百度06年就宣佈了國際化戰略，但不幸也是最早當烈士的，踩了不少的坑，值得後來者借鑒。究其原因，很大程度上是因為國外業務不是其戰略重心，公司給的耐心又不夠，走到一半往往轉型；相反創業型公司只做單一業務，壓強逼到最大反而容易一鳴驚人。

　　阿里巴巴在美國上市前後就嘗試在亞馬遜和eBay的主場虎口奪食。2014年6月，阿裏在美國上線了一家電商網站11Main，它是由阿裏集團在美的全資子公司Vendio和Auctiva聯合推出的，短短一年後的2015年6月，阿里巴巴不得不與美國OpenSky社交購物公司簽署協議，將11Main與OpenSky合併，這也意味著阿裏的出海嘗試遭遇困境。

　　但從OpenSky關注社交購物，擁有5萬家店、200萬種商品、500萬用戶和1億個“用戶關係”中不難看出，阿裏發現涉足相對成熟的美國市場還需要更多與懂得當地文化和消費習慣的從業者合作，也許是從效率和時間成本出發，所以自動放棄了自建平臺的打法。

　　時鐘再往前撥，百度也曾在2006年底高調宣佈國際化，推出了日文搜索引擎，但很快遇到了文化和現實的衝擊。

　　其在2006年至2010年先後上線了網頁搜索、圖片搜索、部落格搜索、視頻搜索和貼吧等功能，不過Alexa數據顯示，Google日本在日本網站中排名第2，百度日本排名300上下，這意味著百度在日本碰了一鼻子灰。

　　在2015年4月，百度終於關閉了百度日本搜索引擎。主要原因是日本的搜索引擎市場被Google和Yahoo兩大巨頭牢牢佔據著，而且日本用戶對新事物的接受程度很低，所以要想靠提供同質化的産品從兩大巨頭手裏奪下用戶實在很難。

　　其實谷歌副總裁Harry Wu曾寫過一篇文章，主要論點就是闡述日本為什麼會錯過網際網路革命，他認為這與日本強大的工業基礎關係較大，國民在行為方式上是保守的，在面對新事物時缺乏探索的勇氣和興趣，如認為雅虎很好用，別的産品再好用也不予理睬。百度也不幸成為這種思維下的犧牲品。

　　再從資金層面來看，沒錢是萬萬不能的，但有錢卻不是萬能的，拿錢砸市場的方法也許可以打一針“興奮劑”，但在海外卻未必可以獲得長期的效果。

　　2011年馬化騰曾把微信視為騰訊走出去的唯一機會，但微信在海外用戶增長上卻難以突破瓶頸。據2015年媒體報道，微信在國內的用戶超過6億，在海外大概有1億的用戶，不到15%，相比之下Facebook的海外用戶佔到了83%以上。

　　而且微信在海外至少已經砸了2億美金，但是並沒有起到應有的效果。要知道，為了拓展海外市場，微信當時不但聘請了足球明星梅西出任形象代言人，由梅西主演的電視廣告也在15個國家播出，而且微信海外版在美國還與谷歌合作，使用谷歌帳號登錄並邀請 5 個好友使用微信，將獲得 25 美元的餐館優惠券。此外微信官方還在東南亞和打車應用EasyTaxi、電商平臺Lazada、送餐應用Foodpanda等都進行了推廣合作。即便這樣，2億美元花光後效果卻並不盡如人意。

　　究其原因，微信其實忽視了這幾點：首先，微信本身是一個社交類産品，其成功的重要原因之一，是來自於QQ好友關係的導入，但外國人並不使用QQ，他們大多是Facebook、Twitter的忠實用戶，QQ在海外使用的主流人群是華人，而他們只是海外市場的很小一部分；其次，微信進入的時機太晚， Facebook或Linkedin等競品的網路效應已經形成了；另外，微信海外産品定位不準，走大而全路線的騰訊並沒有解決海外用戶的痛點也沒能給他們帶去“甜點”，從而陷入不上不下的境地。

　　2014年之後，BAT三家經營海外的思路從獨立經營業務變成了大筆投資，例如阿裏一家就投資了東南亞電商平臺Lazada，Uber的對手Lyft，聊天軟體Tango，總的海外投資超過10億美金；騰訊的海外投資主要集中在遊戲、社交和電商三大領域，相繼投資Snapchat、時尚電商Fab，南韓的Kakao Talk、匿名社交 Whisper、情侶社交應用 Couple等。

　　相對來説，百度在海外投資佈局方面比阿里巴巴和騰訊要晚一些，目前佈局美國、巴西、以色列等國，聚焦廣告、O2O等領域。在美國投資了Uber，去年收購了巴西最大的團購公司Peixe Urbano，也投資了以色列的廣告平臺Taboola等。出海的成功之道，細節裏有風光

　　久邦數位前總裁張向東曾説，成功的國際化有三大指標：第一指標是用戶的國際化，也就是海外用戶佔50%以上；第二指標是收入國際化，收入份額中來自海外的比例佔50%以上；第三指標是品牌的國際化。

　　按照這個標準，2013年之後崛起的不少創業公司反而是徹頭徹尾的國際化標桿，例如做美國本地化電商的5miles，做工具的Apus、茄子快傳(海外SHAREit)、Flash Keyboard,，做音樂分享的Musical.ly等。

　　這些在細分領域表現不錯的案例或還沒有BAT、谷歌、Facebook的規模，卻活的較為滋潤，發展迅猛。以下就以這幾家公司為例，總結下成功之道：

　　1. 團隊至上，練就超級聯盟

　　出海企業的創始團隊應該具有相關行業成功背景、海外經驗或者是當地的高管團隊。如5miles的定位是海外的“58同城+淘寶”，針對的是海外的屌絲市場，將美國流行的Yard sale（庭院售賣）插上了網際網路的翅膀。其初創團隊有淘寶、蘭亭集勢等C2C市場和跨境電商背景，平均有7-8年相關經驗，所以做起移動端C2C市場來駕輕就熟，進入美國後又適時引進了美國當地團隊，所以做起本地化行銷和公關來和美國公司相比也毫不遜色。

　　又如在海外風生水起的桌面應用APUS是由360海外業務前負責人李濤成立的，他在360的最後一年時間，走遍了歐美和亞非拉的幾十個國家，在意識到海外市場的潛力後，毅然放棄了價值700萬美金的股票，創立了APUS。

　　創立初期的團隊成員有一半是從360無線跳槽過來的，這些人都是李濤的舊部下；因為已經建立了相當的默契，團隊成立三周左右的時間，APUS第一版就推出了，此後一直保持三到四天一個新版本的迭代速度。這樣的行業積累當然不是初生牛犢能比擬的。

　　再比如Flash Keyboard這個隱形冠軍，可以看到海外經驗的決定性作用。這個在國內並沒有很多人知道的軟體是幾十個國家生産工具類APP排行榜的TOP 5。但它其實是專做海外推廣的廣告代理公司—Avazu旗下孵化的産品。Avazu成立於2009年，有多年做海外廣告平臺和遊戲分發的經驗，推廣這個産品本質上只是從分發別人産品到分發自家産品的區別，玩轉流量毫不費力。

　　2.善於經營流量，獲客留客兩手抓

　　從某種意義上來説，網際網路業務就是一個流量業務。對於任何企業來説，規模化、高效率地獲客、留客，以及進行商業化變現都是最核心的問題，而成功發展壯大的這些出海企業無一例外都是在這些方面做的比較成功的，但經營流量的方式很多，且看“各村有各村的高招”。

　　剛才提到，Flash Keyboard的推廣獲客借助了Avazu強大的行銷力量和全球經驗；5miles的推廣團隊有蘭亭集勢的背景，而蘭亭集勢當年是谷歌亞太區的單一最大客戶，對於谷歌和Facebook行銷的經驗很深，所以5miles團隊從一開始就善於規模化獲客。

　　帶有激勵的人際傳播也是重要的獲客方法，茄子快傳是讓用戶一對一、一對多地傳輸文件、視頻、音頻的軟體，天生具有網路效應，所以內置“邀請好友安裝”，不消耗流量可以一鍵下載，在印度這樣的發展中市場自然蔚然成風。

　　段位更高的選手善於利用事件和熱點行銷。2015年7月，Musical.ly這個音樂視頻APP在YouTube裏發現“扮醜”在青少年亞文化裏變成一個風潮，所以主動發起了"Don't Judge Me"這樣的標簽，引發FB/Twitter/Instagram的跟隨，之後連籃球明星奧尼爾都主動使用。這種玩法的難度更大，因為不僅産品要和文化、趨勢結合，行銷人員也得諳熟流行文化，並能夠引領流行文化。

　　再來看如何留住客戶。眾所週知，雖然下載量可以用Facebook、google等付費的下載渠道來獲得，但日活率卻是判斷成功App更重要的一個指標，高日活（留存率）需要強有力的運營、商品推薦、社區建設等細緻入微的工作。只有能讓用戶不斷回頭的APP才是真正提供價值的APP。

　　5miles最近被美國第三方機構SimilarWeb評為美國回頭率最高的電商類APP，靠的就是中國公司特有的精細化的運營。淘寶出身的團隊當然會嘗試做到“千人千面”，而不是“千人一面”-- 根據用戶的喜好優化首頁商品展示，讓用戶優先看見喜歡的商品，而新用戶在使用1天，7天，30天時會收到不同的PUSH消息，提高相關度。與此同時，也適當提高新商品的權重，讓新商品賣的更快，這樣激勵用戶上傳更多商品，帶來正向反饋。

　　在社交關係鏈上，5miles利用Facebook和通訊錄的好友關係，當好友註冊或Follow自己時有PUSH或Email提醒，這樣激勵用戶再次登錄；而當我想買的商品被別人出價時我也會收到提示，這樣促使用戶再次回頭。

　　茄子快傳的做法是通過人群劃分精準找到用戶，然後分析出對應的應用偏好，如當用戶頻繁分享音樂文件時，能夠為用戶推薦音樂類軟體資訊，幫助用戶獲得更好的音樂體驗。

　　Musical.ly音樂視頻根據自己的特點採取了社交優先的産品策略。每個用戶都有自己的profile，以個性化來增加忠誠度，同時培養了一種社區文化，真愛的粉絲們都會將自己稱為"muser", 會跑到亞馬遜買來印有公司LOGO的T恤；並通過"feature"機制將流量分配到少量用戶上，打造“網紅”經濟。

　　3. 極致的本地化改造，避免踩“洋坑”

　　極致的本地化對於出海團隊來説既是一種能力更是一種心態，是成功不可或缺的因素。

　　5miles的深度本土化改造是海外逆襲的關鍵：最早的産品文案都是中國團隊在做，並不完美，但隨著發展，所有文案都是由美國當地團隊完成，迭代産品的功能測試也都會讓美國當地來做，這樣避免了中國團隊的想當然。

　　再比Flash Keyboard，其發展的重要原因便是遵循本地化語言的原則，但不是簡單的翻譯，而是相當深入，每種語言都找多名測試者，分別對輸入方式、文化、網際網路社交方面進行大量測試，確保和當地産品一模一樣。

　　本地化除了語言之外，還需要在法律和文化上特別當心。海外特別尊重智慧財産權及個人隱私保護，2015年年底，Google Play官方商店嚴厲打擊涉及侵權和作弊的遊戲，僅在東南亞地區就有數百款遊戲遭遇下架，其中的原因就主要為侵權、抄襲以及刷榜等違規行為。

　　海外很多用戶對於個人資訊的保護非常強。當發現應用需要使用相機、麥克風、通訊錄等敏感許可權的時候，用戶會非常謹慎。2013年12月百度日文輸入法曾遭日本政府封殺，是其質疑百度日文輸入軟體可能會將用戶的輸入記錄上傳至伺服器，“可能使用戶機密資訊外泄，導致嚴重的安全問題”。

　　文化禁忌上也是，一旦碰到某些雷，一款優秀的産品就可能"意外猝死"。有的只是因為某個Logo不合時宜，或是一個在其他地區司空見慣的功能或推廣活動，都可能在海外遭遇用戶抵制，甚至違反當地法律。比如，在一些國家，星期五和數字13代表著壞運氣，彩虹代表了同性戀，等等。創業者要注意入鄉隨俗。

　　通過以上的大盤點，我們可以發現，出海是一個系統工程，BAT國際化之路的曲折都説明國內的資金、品牌、産品都未必能轉化為海外的成功。

　　但巨頭不佔優的情況恰恰是創業者的機會，5miles、APUS、Flash Keyboard、Musical.ly的成功説明面對巨大的藍海和比中國多幾倍的用戶基數，只有在團隊、流量經營、本地化三方面都做好準備的公司才能成為這個全球市場裏的成功玩家。出海不易，不過隨著中國公司的日益成熟，相信新來者可以在前人的肩膀上看得更高，少走彎路。