文 |《財經國家週刊》記者 李瑤

　　聯想，一個曾經年少風發的中國科技界巨頭，卻在30歲前後被一些媒體貼上“衰落”的標簽。尤其是今年年初，一些關於聯想集團高管和企業發展的質疑，甚至引發了一波爭議高潮。

　　這不，3月聯想再一次宣佈架構重組後，輿論又不平靜了。聯想到底怎麼了？

　　又一次架構調整

　　3月18日，在毫無預兆下聯想集團突然宣佈組織架構重大調整，波及旗下雲服務業務、PC業務、企業級業務、移動業務( MBG)四大業務集團。

　　圍觀群眾紛紛表示：“又來？！不才調整過嗎？”

　　忘了嗎？楊元慶曾經説過：“聯想從來不怕架構調整，每年一次，不調整還不舒服。”

　　好吧，我們還是來看看這次又調整成啥樣了，一張圖如下：

　　

　　在這次調整之前，2014年4月1日，聯想集團將全部業務分拆成PC、移動、企業級和雲服務四大業務集團。不過由於業務體量問題，業內仍習慣把雲服務歸到企業級業務裏，而楊元慶在去年底還對外宣稱，聯想的“三駕馬車”是PC、移動和企業級業務。

　　所以，這次調整，其實是圍繞這“三駕馬車”而來。

　　首先是聯想將雲服務業務集團更名為“聯想創投集團(LCIG)”，也就是之前樂基金等相關業務範疇，包括創業公司、小型業務分拆和新技術探索。同時雲服務業務下面與個人云、應用相關的業務分散到其他業務集團。

　　這樣一來，雲服務集團總裁賀志強終於可以舒一口氣，今後既能在投資業務方面大施拳腳，也能更好地落實聯想雲＋端的計劃了。

　　企業級業務作為“三駕馬車”之一，近兩年也一直如聯想所願，朝著利好的方向發展。截止到聯想2015/16財年第三財季，這塊業務的收入已同比上升8%至13.14億美元。如今改名為“數據中心業務集團”，透露出聯想側重基礎架構的意願，大有加大企業級業務發展力度的態度。

　　個人電腦PC業務是聯想的業務核心。受2015年全球PC市場走低影響，聯想PC出貨量在2015/16財年第三財季中下滑了4.5%。但由於同期的惠普、戴爾出貨量分別下降了10.1%和5.7%，所以聯想以最小的下滑幅度獲得了市場份額的增長，最終仍佔聯想總體營收的62%，保住了“馬車主力”的穩定發揮。

　　聯想在這次調整中將移動業務旗下的平板電腦業務劃歸到PC業務上來，也算是符合聯想此前發力二合一、變形本的佈局思維，預計未來會有更多安卓相關的協同。而從目前英特爾、ARM等公司發展VR\AR(虛擬現實/增強現實)的思路看，未來VR\AR在PC上的延伸與結合會更加密切，所以聯想把他們一同劃到PC業務集團，也不奇怪。

　　話説回來，在本次調整前，聯想的業務狀況和發展趨勢看上去似乎都還算挺正常，那為什麼又要大動干戈再來一次架構重組呢？

　　最值得思考的調整其實是聯想的第三駕馬車——移動業務上，聯想集團近幾年一直處於被移動業務掣肘的尷尬狀態。

　　除了摘出去平板電腦和VR/AR業務，集中專攻智慧手機，移動業務集團最大的變動來了個“雙總裁”，原總裁陳旭東負責中國區市場，艾瑪爾?倫奎塞恩(Aymar de Lencquesaing)升任整體海外業務總裁，而摩托羅拉移動全球總裁、首席運營官瑞克·奧斯特洛(Rick Osterloh)離開聯想。

　　鐵打的移動業務流水的高管

　　為什麼突然來這麼一齣？

　　翻看聯想近幾季的財報，移動業務一直處於虧損狀態。2015/16第一財季，聯想移動業務稅前虧損額達到2.92億美元；2015/16財年第二財季，移動業務稅前虧損2.17億美元；即使到了聯想整體業務扭虧為盈的2015/16財年第三財季，移動業務仍然稅前虧損3000萬美元。

　　移動業務的塌陷在不斷拖累聯想整個集團業務的營收，更重要的是，聯想手機出貨量如今已經落後於小米這樣的“新秀”，也難怪外界會拾起那套對巨頭公司慣用的評頭品足腔調——“你又衰落啦”。

　　實際上，早在2013年以前，聯想還是手機領域的第一，發展到如今的狀況，也是各種曲折。

　　聯想的移動業務最早要回到2011年，當時，聯想集團原高級副總裁兼idea産品集團總裁劉軍牽頭成立MIDH(移動互聯和數字家庭業務集團)。

　　劉軍本人在PC業務上能力超群，還曾在2013年擔負起聯想PC轉型的重任，一度被外界視為楊元慶的接班人。MIDH成立之後，劉軍帶領團隊花了一年的時間打磨産品供應鏈流程，然後做出了轟動業界的案例——花了5個月的時間完成聯想A60手機從産品定義到上市整個過程，足足領先競爭對手3、4個月。

　　隨後的一兩年裏，在完全拼價格和配置的運營商定制市場，聯想靠著這套方法幾乎打遍天下無敵手。

　　可惜好景不長。隨著移動網際網路的全面深入普及，運營商定制機的玩法無法讓廠商與用戶直接聯繫起來，積累粉絲經濟的用戶數和活躍度開始成為智慧手機業務最新最重要的打法。

　　可能你要説了，聯想自己也有許多用戶啊。但別忘了，聯想的粉絲多是PC時代留存下來的老用戶，他們對聯想的手機忠誠度有限。也是從那時起，聯想手機的市場份額和營收開始出現明顯下滑。

　　感受到壓力的聯想也開始想辦法。2014年1月30日，聯想宣佈以29億美元的價格收購摩托羅拉，希望借此進軍歐洲、北美等海外市場。然而後來，摩托羅拉沒有變成聯想的“招財貓”，反而成了“拖油瓶”。

　　2014年3月，楊元慶授意劉軍發內部郵件，宣佈原MIDH組織調整並更名為移動業務集團(MBG)，聯寶公司CEO張暉接替馮幸(馮與三大運營商關係頗熟)出任MBG中國手機業務部負責人，馮幸調任雲服務業務集團。

　　上任後的頭三個月裏，張暉一口氣跑遍全國12個省，專程拜會當地運營商。此舉看上去明顯與楊元慶“逐漸淡化運營商業務，重新調整産品方向”的想法不符。但張暉也沒法，畢竟劉軍和自己身上都背負著龐大的出貨量指標，而跟運營商簽的單子可是動輒幾千萬部。

　　結果到了2014年7月，國資委要求中國移動、聯通和電信必須在三年之內連續削減20%的行銷費用。這意味著，運營商將會大幅縮減在終端補貼上的投入，定制機業務面臨受挫。再換句話説，張暉之前三個月的奔波無法收穫預想的效果，想想也是挺心塞的。

　　痛定思痛後，劉軍和張暉在當月正式把移動業務分為三個模組：除去運營商之外，加入了開放市場和網際網路業務。

　　但此時，一直走開放市場和電商路線的VIVO、OPPO、小米和魅族等手機品牌開始異軍突起。更重要的是，從張暉上任後的一年裏，馮幸從雲服務集團跳槽去了樂視，負責産品研發的陳文暉和負責供應鏈的關偉也先後離開了聯想。

　　就這樣，聯想錯失了最黃金的轉型期。

　　實際上，劉軍和張暉不是沒有意識到聯想手機在粉絲上的缺失，他們也做過一系列的粉絲調查。但聯想沒有拿出華為那樣“壯士斷腕”的勇氣，在手機業務上摘掉運營商這塊“食之無味棄之可惜”的雞肋。即使後來拿出精力運營社交賬號、開通線上渠道，反應也被認為不夠靈敏。

　　業績遲遲不見起色之下，2015年6月份初，聯想宣佈時任聯想移動網際網路品牌“神奇工場”CEO陳旭東接替劉軍，擔任聯想移動業務集團總裁。

　　楊元慶更是在與移動業務管理團隊的內部溝通會上直接點出：“此次調整，無關乎責任，而關乎機遇……我去年跟你們説了幾次，要醒一醒，我甚至還説了你們拿榔頭敲都敲不醒，你們太慢了，在錯失機會。”

　　至此，劉軍出局，張暉的職位隨後也被聯想中國區産品運營和電子商務負責人楊峻接替。

　　在楊元慶看來，組建“神奇工場”的陳旭東“有更強烈的網際網路思維和基因”。而其實，在這場人事變動消息宣佈的一週之前，楊元慶才找到陳旭東勸説他接下這塊管理工作。

　　“他(楊元慶)要麼從外部找人要麼內部找人，外部找來的人把我們這個體系弄清楚可能都需要兩個月，太耽誤時間。從內部來看，我算是合適的人選。”陳旭東曾這樣對外界坦言。

　　上任之後，陳旭東也是馬不停蹄，除了熟悉北美區移動業務市場，還採取了與小米等公司相似的網際網路銷售路徑，積極促成摩托羅拉與印度電商、樂檬與非洲代理商的合作。

　　終於到了聯想2015/16財年第三財季，雖然移動業務的收入同比下跌4%至32.45億美元，但總算第一次實現營運收支平衡。

　　形勢有所好轉，為什麼要在此時把陳旭東從“移動業務總裁”降為“移動業務中國區總裁”？上財季移動業務不是已經有回暖之兆了嗎？難道楊元慶對他不滿意？

　　似乎並不是。“我們必須贏得中國市場，在新興市場加速增長，在成熟市場取得突破。”這是楊元慶在任命郵件中所説的。

　　在聯想的移動業務版圖中，中國市場最為複雜，既要求創新有要求效率。過去的大半年裏，陳旭東通過對産品組合、供應鏈等大刀闊斧的改革，移動業務尤其是海外部分已見起色，所以現在安排他來專心盯著中國市場，肯定不是“懲罰”，而是給予重擔，想在最短的時間內重奪中國市場。

　　至於安排艾瑪爾?倫奎塞恩負責海外市場的邏輯。歐美屬於聯想的成熟市場，中東、非洲、拉美等地區則為新興市場。此前，聯想就已經定下海外戰略：以摩托羅拉主攻歐美市場，大打創新牌來尋求份額突破；以樂檬等中低端機型進入新興地區，側重追求效率。

　　與陳旭東相比，艾瑪爾?倫奎塞恩擁有20多年美國市場經驗，曾負責北美以及歐洲、中東及非洲(EMEA)地區移動業務。所以如此任命他負責整個海外市場也算順理成章。而原摩托係的瑞克·奧斯特洛離開，大抵跟聯想消化、重整摩托羅拉脫不了干系。

　　聯想困局誰之過？

　　加上這次的重組，從2013年算起聯想也已經把旗下業務調整了起碼4次，組織架構也從Lenovo和Think兩大業務集團，拆分成了後來的PC、移動、企業級和雲服務四大塊，然後又變成了現在的PC&SD、移動、企業級和創投。

　　可惜儘管如此，聯想仍舊沒有從“走下坡路”的陰影中完全跳將出來。外界再三發問：聯想到底怎麼了？

　　今年春節前夕，一篇名為《真相：楊元慶是合格的聯想CEO嗎》的文章在朋友圈流傳甚廣。該文章的主要觀點是，聯想集團近年來業績持續下滑，楊元慶並非合格的CEO，但他仍拿著上億港元的高薪。隨後，聯想集團對此文進行了回擊，稱該文章“數據失真、斷章取義、陰謀論調”。

　　且不論雙方發聲的出發點，聯想近兩年的確深處困局而難以自拔，尤其是移動業務，幾經折騰而難見好轉。

　　當然，這過錯如果讓楊元慶一人承擔，確實有失公允。

　　作為中國IT硬體巨頭，2004年楊元慶指導收購IBM的PC事業部一案，聯想從“本土品牌”躍升為“國際名牌”；2008年，受金融危機及內部管理問題影響的聯想全年虧損2億美元，當時甚至已有多個分析師和機構公開宣稱聯想國際化已經失敗；2009年，楊元慶以CEO的身份向董事會提交了四年規劃，力挽頹勢，到2013年，聯想電腦銷量成為世界第一，拿下“全球最大PC生産廠商”稱號。

　　在聯想的多個重要轉捩點上，楊元慶都起到了CEO該有的作用，甚至可以説表現得相當優秀。所以如果將聯想眼下的發展完全歸咎於楊元慶一人，有些苛刻。

　　事實上，聯想更大的問題在於品牌路線和行銷策略出現了偏差。

　　2013年聯想曾推出一波千元機普及風暴，確定了以A系列為主的低端機、K系列為主的終端機，之後又推出了以VIBE為主的高端機，2014年又並購摩托羅拉，到了2015年又宣佈除神奇工場之外的所有聯想移動業務都將併入收購的摩托羅拉，實施“雙品牌”戰略。

　　然而到了現在，MOTO品牌雖然在海外初見成效，但在國內並未穩住高端市場，VIBE手機幾乎沒有打開市場，中低端産品也並沒有代表性機型。

　　很顯然，聯想PC業務積累下來的品牌優勢既沒有更好地延續，也沒有成功平移到智慧手機業務上，近兩年來的新品似乎一直沒有深入人心，手機銷量和市場地位也開始持續下降。

　　作為一家有30多年曆史的巨頭公司，聯想總希望以整齊劃一的打法在中國市場上征戰。但實際上，用全球統一的策略並不能很好地做透中國市場，而且體量的龐大、部門間的不協調使得聯想採取的各種措施無法得到最有效的執行。

　　更重要的是，“機海戰術”戰術已經過時，作為一家三十多歲的“大叔”企業，面臨小米、魅族這種以網際網路思維做硬體設備的IT“小鮮肉”時，最可取的方式莫過於集中精力打造一款爆品，吸納一大批忠實用戶，樹立手機品牌形象。

　　而在行銷方面，聯想旗下手機型號眾多、發佈會數不勝數，但整體盤點下來你會發現，不知道用什麼詞彙去形容聯想品牌的手機。反觀其他品牌手機，錘子有情懷行銷、奇酷有明星代言行銷、vivo有電視娛樂節目行銷，聯想呢？

　　除了品牌和行銷，聯想的研發投入也一直被外界津津樂道。

　　根據2006-2015財年財報顯示，聯想歷年的研發支出中，僅2015財年的研發收入佔比達到2.6%，其餘年份均低於1.9%。過去10年，聯想累計投入研發成本為44.05億美元。

　　沒有對比就沒有傷害，來看看華為，華為2014年的財報顯示，其研發支出高達408億元，佔比達到14.2%。於是一時間，媒體紛紛報道稱“聯想10年研發投入不如華為1年。”

　　對此，楊元慶表示這種對比不公平，“因為大家處在不同的行業無法進行對比……2009年以後我上任CEO以來，聯想的研發投入持續增長，當年我們研發投入2億美元，此後每年都在增長。”

　　實際上，這是一個老生常談的“貿工技”和“技工貿”的問題。早在柳傳志創立聯想之處，就定下“貿工技”的發展路線，即先賺錢，再學組裝，然後自主研發並掌握核心技術，從而登上産業鏈制高點；而華為則在任正非的帶領下，走上了技術驅動路線。

　　柳傳志曾公開表示：“像任正非，像華為，確實走出一條非常獨特的道路，這點我覺得我們做不了，這點是他的長項。”“聯想走的路，比如把高科技成果産業化的路，是一條走十里就安營紮寨休息，看好了再走，這是時間比較長的道路。”

　　作為中國科技業界兩家頂級公司，聯想與華為的發展路線當然不能用優和劣加以評判。“甘蔗沒有兩頭甜”，就看你想先從哪頭兒下口。

　　不過必須承認，相比“貿”和“工”，“技”的難度相當大，時間窗口也十分長。現在的聯想是否能實現過渡，有待觀察。

　　值得欣慰的是，多年的困局讓“而立之年”的聯想反思，並開始像其他大公司一樣建立內部創業項目，尋求新的、可行的發展路徑。2015年4月，聯想籌劃近半年的“神奇工場”正式運營。截止到目前，神奇工場已經推出了頗具網際網路特色的手機品牌ZUK，市場反饋良好。

　　不過，聯想在以架構調整促進轉型之餘，還是需要想清楚一這件事：作為一個三十多歲的“大叔”企業，要想迎來第二春，除了樹立亮眼的品牌形象，是不是也得加快技術肌肉的鍛鍊了？