陳惠湘

　　説到做到

　　1996年，聯想集團中、高層幹部全部集中到北京昌平區的一個賓館裏，進行為期兩天的封閉會議。會議結束前，中國科學院周光召院長到場講話。這次會議的議題是討論聯想的五年戰略規劃，當時的目標是到2000年實現銷售收入30億美元。周光召院長在講話的時候，想給聯想的幹部們鼓鼓勁兒，提出了更高的目標建議。

　　“周院長提的不是銷售收入和利潤更高，而是建議我們進入到技術更前沿的領域裏，比如做晶片什麼的。周院長做完指示，該我最後表態了。我先感謝院長對我們一以貫之的關心厚愛，緊接著我就説技術更前沿的領域暫時我們還不敢碰，實力不夠。我一向這樣，做不到就是做不到。但是，説過的就必須做到。”柳傳志説。

　　2015年春季，楊元慶和他的高管團隊宴請聯想控股、聯想集團部分已經退休的老領導，因為楊元慶的格外邀請，我亦忝列其中。老同志們參觀聯想集團的陳列室，體驗各類尚未投放市場的創新産品，格外興奮。宴席開始之後，元慶十分認真地向老同志彙報公司最新的發展情況。當説到海外業務時，他特別強調説：“我尤其高興的是，我們那些歐洲、日本、美國的子公司，那些外國同事，他們也認可了我們的文化，説到做到。他們做年度計劃時甚至比中國同事還較勁兒。他們的年度誓師大會開得也特別認真！”

　　楊元慶説這段話時的神態，很容易讓人聯想到柳傳志。聯想文化最初都是從一些實實在在的認知和行為開始，慢慢就成了一種基因。譬如説，1990年的時候，聯想説的很多的都還是“把5%的希望變成100%的現實”、“看功勞不看苦勞”。這些話都源於柳傳志。

　　“什麼人不能重用呢？説得很好，做的完全不是那麼回事。就好比打橋牌，叫的分挺高，打出來的結果很低。這樣的人不能用。沒有自知之明，信譽丟失了。”柳傳志説。1990年，聯想第一次使用空降兵，職位是財務部總經理(當時叫主任經理)。聯想的發展速度快，最初的財務經理是從中科院計算所到聯想的，知根知底靠得住，但業務水準跟不上。公司發展快，財務跟不上，危險是顯而易見的。柳傳志決心換人。後來，從其他企業挖了一個財務經理過來。挖這個人的代價不小，工資、福利都大大超過聯想內部已建功立業的平級經理。幹了一年，結果是這個人的工作成績離預期要求和他自己當初所説，有較大差距。

　　“有點兩難。”柳傳志承認。把這個人撤了吧，公司當初答應他的一些物質要求肯定是損失了，而且，人家面子挂不住，會走。如果心疼這個損失，湊合一下，這個人也可以用。但是，如果這麼遷就著用了，財務管理水準拖後腿之外，更麻煩的是聯想的價值觀會受到挑戰。

　　“別的經理人就會想：原來，工作目標沒實現也無所謂嘛！反正也不處罰。這是絕對不允許的！”柳傳志説。結果是這個人被免職了。當然，一如所料，人家也走了。

　　沒有什麼遺憾的。柳傳志覺得。他自己創辦聯想以來，所有説過的事都做到了。

　　“只有這樣，員工信你，領導信你，銀行信你……大家才都相信你。這才叫信譽。當初，盧總(泛海集團董事長盧志強)他們買聯想控股的股份，幾十個億。按規矩，要做盡職調查。人家盧總説：柳總和我相交相知多年了，盡職調查免了吧。多大一份信任呀！”

　　説到這裡的時候，柳傳志有些動情，聲音激昂了些許。

　　做十説九

　　幾個70後、80後甚至90後的年輕人，問柳傳志怎麼看當前的“網際網路+”以及股市泡沫。

　　柳傳志不避諱，他先回答泡沫問題：“最近股市的大勢，大家都覺得有泡沫，而且可能馬上要破似的。我自己的感覺是，比如一些股票的價格跟實際情況差別較大，這肯定是有泡沫了。股市的本質是讓投資人通過規則的透明，把錢投給股市裏邊好的企業，這些企業拿著錢，拿著資源，然後接著做大了，給投資人更好的回報，這是一個正向反饋。而所謂泡沫的意思就是，規則不好，或者不透明，不該拿錢的企業被哄抬起來了，這是泡沫。政府如果真的吃透了這點，在規則透明、資訊公開上真抓實做，泡沫會破裂，然而好企業會得到更大的發展，股市依舊會興旺。”

　　年過七十的柳傳志，依舊對中國經濟懷著美好的希望。説到網際網路+，柳傳志顯得略微遲疑。他語速明顯放慢，看得出在梳理傳統産業與網際網路之間某些共通的規律：“網際網路的很多故事，像周其仁説的，確實是創新。但有些基本規則是相通的。比如像網際網路組織架構裏邊，人員的關係中，如何激勵本身，可能是有新的方式。但人一定是要有激勵的，而且一定得要有配合的，沒有一個人單幹就能成事兒的。像這些東西，我一聽到就覺得能接受。我相信任正非也跟我一樣。一個老頭，為什麼他能夠把他的組織改造得非常適合網際網路的戰鬥？説明傳統産業和網際網路有相通的地方。人是否有學習能力，真是不在乎歲數大小。”

　　柳傳志描述，前幾天還有一個美國共和黨的高級幕僚來找自己。那個人現在做公關，勸柳傳志，應該講一些什麼樣的“故事”，怎麼去給人講，讓別人相信，這對股價有好處。“故事”的意思是要把你的商業模式、未來規劃等等講出來。柳傳志並沒有接受：“我不用講故事讓人信，特別是對外國人，多數時候你説什麼他也不信，等我真的做出來以後，他們看見了，然後你説什麼他就會信什麼。就好像2009年聯想集團虧損，我重新回聯想集團做董事長，那時候我説楊元慶怎麼怎麼行，他們不信，後來楊元慶真的就做起來了，我不用多説，今天楊元慶説什麼他們就信什麼。所以我覺得，第一，你要做得好；第二，你要讓人知道你做得好；第三，你歷史上一直以來確實做得不錯，人家就會相信你。”

　　我的感覺，在柳傳志看來，“講故事”就是在講自己的業務模式，講自己的未來規劃，這些應當是實實在在的東西。聯想控股本身要一直堅持“做十説九”，要踏踏實實地做事，要説自己有把握做到的事情，但是不説也絕對是不對的。

　　柳傳志覺得，企業老老實實地“做十説九”，跟“講故事”並不矛盾，只是“故事”應當是實實在在的東西。“我們説的事，就應該是有把握、能做到的事，要不然的話我就別跟人去談。”柳傳志説，“‘做十説九’並不等於我不説。這是我的規劃，我不能説我已經成功了，但是我把規劃告訴你，告訴你能做成什麼樣，而且還要説，中間有什麼風險。這種話要踏踏實實説，對企業長遠來説肯定是有好處的。”

　　1996年之前，在香港聯交所，聯想集團只是一隻市值十幾億港元的冷門股。柳傳志把香港聯想和內地聯想整合成一體之後，在香港的紅籌股當中，率先每季度公佈一次業績，“當時內地在香港的上市公司有很多都不太透明。而我覺得透明是特別重要的，然後就是業績的增長。剛開始業績增長時，很難引起人家注意。但一個季度宣佈一次業績，就多了一次告訴人家的機會。”

　　聯想聘請公關公司，廣泛與媒體、投資人接觸，回答各種各樣的問題。一方面是業務的連續提升，另一方面是財務透明，股價慢慢就上來了。然後，又增發股票，變成一個流通盤較大的公司，成為恒生指數股，“這樣做完了以後，我們還是每個季度都公告業績。香港聯想1996年大虧損後，我把北京聯想和香港聯想整合在了一起，那時候股價很低，我們堅持做好業績和資訊透明，到2001年前後，股價最高到過70港元。當然，我覺得已經有泡沫成分了。泡沫本身的形成一是因為大勢，二是因為當時我們還不懂如何管理投資人的預期。他們把我説的話誇大了。我每次‘做十説九’，但是他們以為我是‘做十説五’。”

　　柳傳志停頓了一下，表情有些無奈，“業務做得非常好，但是儘管壓著點説，資本市場還是提前信你，股價越弄越高。這個其實不是好事。後來，我逐漸學會了如何管理投資人的預期，把過高的利潤投入到有利於公司長遠發展的事情上。”

　　柳傳志説這段故事的時候，我一直擔心在座的網際網路知名記者會有什麼反應。還好，他們挺認同。做十説九還是做五説十，做流星還是恒星，會不會是一個價值觀的問題呢？

　　我一直在想。(作者係管理學者、《聯想為什麼》一書作者)