2015年10月美團和大眾點評的那場合併，成為中國網際網路史上涉及的人員最龐大，牽涉的業務最複雜的一場合併，其複雜程度，足以進入商學院的教科書。

　　從合併到整合，如今時間已經過去超過7個月了，整合過程中面臨著哪些問題？如今的整合已經進行到什麼階段？成為公眾好奇的問題。

　　所謂合併才是開始，真正的挑戰在整合之中。對於新美大公司來説，這不亞於一場革命，分指揮權，穩定軍心，最終回歸商業的戰場，打一場更有效率的戰爭，這是新美大在合併中面臨的問題和機會。

　　分指揮權

　　2015年國慶節剛過，王興在美團發內部信稱，美團和大眾點評合併，“從相愛到相殺只用了一個長假”，長假背後經歷怎樣的博弈，外界不得而知。不過據華興資本創始人包凡對媒體透露，促成這筆交易用了長達兩年時間。

　　而從宣佈合併到整合，美團和大眾點評業務重合度最大的到店餐飲業務，整合的時間只有四五個月，這期間對於到店餐飲事業群總裁幹嘉偉和其他高管來説，是充滿挑戰的一段時間。

　　合併之後，幹嘉偉曾一個人去到上海，見大眾點評的團隊。之前兩家公司市場競爭的太厲害，地推團隊都會相互給對方貼一些標簽。但是，細究之下，幹嘉偉發現，雙方不同標簽之下，實則有很多共通的文化和價值觀：以客戶為中心、團隊合作、擁抱變化、激情、誠信、敬業、學習成長等，不同的表面之下，內在的核心訴求都是相同的，這為整合提供了非常強的文化支撐。

　　共同的文化也為兩家公司的融合奠定了更好的基礎。新美大到店餐飲事業群CBD事業部總經理梅超介紹説，合併後有兩種合併團隊的做法，一種是把兩個團隊合併在一起辦公，一種是把一個區域分成兩部分，各自管理和辦公。“在這個過程中我們做了大量融合的技巧，一起團建，做活動，上至管理層下至普通員工，大家都做了很多事情。”梅超説。

　　在之前的很多年，兩邊的地推團隊都是直接的競爭對手，搶市場、奪地盤、爭商家，競爭非常激烈。合併後，兩邊的地推團隊加起來就有一萬多人，遍及全國一千多個城市。所以合併的第一步，就是要解決地推團隊的指揮權分配。

　　指揮權的明確是個敏感的話題，也是不容有閃失的問題。美團和點評原本都有自己的一套地推團隊的管理體系，整合之後指揮權劃分的標準，則需要在這套體系之上，以實力論英雄。

　　美團和大眾點評的核心管理團隊共同開會商量後，建立了一個大致的標準線，以市場份額和開站時間為標準，以此確立兩邊團隊的指揮權問題。在一些雙方市場佔有率和團隊經驗、實力相差懸殊的地區，落後的團隊就併入領先的團隊中；如果雙方市場和團隊相差不懸殊，就會用一個共存的方案，一個城市或區域就一分為N，團隊各自維持自己的優勢區域。

　　不偏袒美團或大眾點評的任何一方，唯以實力和市場論英雄，分配指揮權，這是新美大合併後分配指揮權的原則。

　　穩軍心

　　美團和大眾點評競爭多年，在搶市場份額上投入了海量的資本、人力和資源，但是一直難分高下。如果不合併，這將是個無底洞，戰爭將一直要打下去，到了後期，雙方的員工也都很累，都不知道什麼時候是個頭，所以合併成了眾望所歸，也為整合做好了鋪墊。

　　而從商業層面看，合併的另一大成敗的關鍵之處，就在於人員的穩定。眾所週知的是，地推人員相對都是講義氣、論忠心的人，他們也構成了一家本地生活服務O2O公司金字塔的底座，所以地推人員的穩定，極其重要。

　　合併之初，媒體曾經傳言美團和大眾點評要面臨著大規模的裁員。當然，企業在面對這種情況之下，往往有多種選擇，一種選擇是，現在人多了就裁掉冗員，人不夠再招。還有一種做法是，現在人員階段性多了，但是長遠判斷，對於高速發展的O2O行業和新美大來説，對各種人才的大量需求，使其有能力充分吸收兩邊團隊的人員。

　　“坦白來説，公司怎麼對員工，員工就會怎麼對公司。”幹嘉偉説，“你如果對員工沒有這種責任感，那你也很難要求員工對你有忠誠感。公司人多我就裁，人不夠我再招，以這樣的態度處理員工，那員工也可以説今天其他公司多給兩百塊我就走了，明天你漲了我再回來。”

　　共同把蛋糕做大，這是新美大管理層對合併後新公司的信心。因為堅持了這一原則，到目前為止，合併後沒有發生過大規模的裁員，也沒有大規模的離職。

　　同時，因為新美大涉及的O2O業務眾多，也為員工提供了更多的選擇，到店綜合、外賣、貓眼電影、酒店旅遊等各事業群，也將自己招聘的條件、方案、要求等一一公佈處理，供想轉崗的員工自己內部轉崗。

　　穩定軍心的第二步，就是員工的客戶分配。兩家公司客戶去重之後，有一百多萬餐飲客戶需要具體再分配給銷售，這涉及到一萬多銷售人員的利益，也涉及到新公司的收入，這成為重中之重的問題。

　　因此，客戶的分配也需要一個公平的規則。所以客戶分配的原則，假如AB兩個銷售共同分管一個地區，A的業績是200萬，B的業績是100萬，那合併之後就按照三分之二和三分之一的原則分配客戶。

　　另外，因為考慮到合併之後兩家公司的系統數據融合問題，還為地推人員設置了兩個月的薪酬保護期，保護期內，地推人員的收入按照合併前的平均值算，使每個地推員工的收入得到保障。

　　這一過程中，幹嘉偉發現，公司合併最難的並不是業務的合併，而是人心的合併。“對人心的合併而言，重要的可能就是你抱什麼樣的態度，比你做什麼樣的準備更重要。”幹嘉偉説。

　　回歸商業戰場

　　指揮權和組織架構明確後，新美大從以前爭搶市場份額的戰爭中脫身，開始回歸到商業的根本，為用戶和客戶提供更好的服務。

　　新美大CEO王興在2016年初的內部講話中也提到，過去幾年，行業的競爭激烈，公司在很多層面上使用了一些非建設性的方式，“未來我們要在最核心的業務上儘快完成升級改造，進一步擴大合作商戶和用戶的數量，進一步提高我們的服務。”

　　合併後的新美大，面臨的挑戰是，是否有好的産品形態去服務商戶和消費者，決定了其在網際網路行業中的位置。

　　梅超也提到，過去激烈的競爭，導致大家都不是很看重服務，原來的點評甚至對毛利都不進行考核。競爭的激烈程度可見一斑。

　　指揮權和架構明確後，新美大的管理層很快的將精力放回到産品端，這其中，有三條原則，是合併後新公司重歸商業，鞏固市場的基礎。

　　第一。新美大首先要解決産品的可用性問題，既要確保平臺上的商家和消費者能正常使用，這是最基本的要求，然後再去解決産品模式的優化和迭代。

　　第二。合併後産品方面，總的方向是讓新美大的行銷更精細化，為商家和消費者提供更精細化的行銷服務。

　　比如原來的團購，最簡單講就是不分新客老客是一樣的折扣。有的商家希望其重點是帶動新客，有的商家傾向於為回頭客提供更優惠的服務，合併之後，就可以騰出更多精力把産品和服務做得更加細化，更加符合商家和消費者的需求。

　　從中長期來講，新美大除了提供行銷産品之外，如何幫商家和消費者提供服務，提高效率，比如線上的點餐、排隊、預定等，對接商家的ERP，這些都是新美大從長計議上要去做的事情，為商家和消費者提供更有價值的服務。

　　對於商家來説，其有兩個核心的痛點和需求，第一個需求是，如何使有效資訊最大化的到達他的目標受眾，第二個需求是更好的用戶關係管理，包括如何引進新客，召回老客。做到這個層面，需要更好的ERP服務，

　　“大家都知道餐飲行業正在發生很大的變化，”梅超説，“我們現在很多東西還跟不上餐飲老闆的變化，比如海底撈可能要解決的問題，根本就不是客流的問題，他頭疼的是每天在外面等位那幫人我怎麼服務更好？他每天有老客流失，他希望新美大能告訴他，到底哪些老客人流失了？為什麼流失？”

　　第三點，則是在業務方向上的統一。因為之前兩家公司對業務的理解不一樣，優勢的市場也不一樣，大眾點評的優勢是在北上廣深等一、二線城市，美團相對在三、四線城市佔據優勢，所以兩家公司的資源稟賦不一樣。

　　大眾點評2003年成立，美團是2010年成立，兩個不同年代的公司，對業務的理解存有差異，有不一樣的看法，這是正常。“關鍵是，如何本著建設性的態度去看待這些差異。”幹嘉偉説，“如果雙方是建設性的差異，就會是很好的補充和互相啟發，如果不是建設性差異，就會變成路線之爭，合併的事情沒法往前推進了。”

　　從合併前的兩家公司對彼此“見招拆招”，到合併後，將兩列高速行駛、方向不一致的列車引到一致的方向上，這期間太多的慣性和艱難，幹嘉偉説：“這裡面我們説在一邊開飛機一邊換引擎，難度很大。”

　　邁過了整合的檻，合併之後，新美大逐漸回歸到理性的商業競爭中，這家既BAT之後，提供了最有價值的“連接人與服務”的平臺型公司，正面臨著巨大的機遇，也面臨著更大的挑戰，未來值得期待。(吳生)