傳統零售企業全渠道推進中的挑戰來自方方面面，包括技術、組織架構調整、崗位設置、人員隊伍培養、管理等，其中最大的挑戰並不是設備的連通，而是軟性的組織學習和運營管理能力。

　　“全渠道”會成為推動線下零售變革的那股力量嗎？鄭研琳的答案是肯定的。

　　鄭研琳是百聯全渠道電子商務有限公司運營部總監。她所在的百聯集團是線下零售業航母，在全國擁有4800多家門店，業態涵蓋購物廣場、商超、便利店等。從2014年起，百聯就開始思索如何在網際網路時代進行轉型。

　　這種從實體零售向全渠道的轉型，為的是讓百聯在所有銷售平臺提供無差別的服務體驗。換言之，公司要通過實體門店、電商和移動應用等渠道，以整合的方式提供産品和服務。

　　擺在百聯面前的，是如何避開單純的線上零售，借鑒O2O模式的行銷策略，進一步發揮線下商圈的客戶體驗和服務優勢。這裡面涉及到線上線下的商品和流量如何分配，以及相關的利益與資源如何協調，這些問題統統令人頭疼。

　　“百聯的全渠道轉型和普通單體商場不同，它一上來就是很大的藍圖規劃，幾乎所有的核心産品都要齊頭並進。無論是技術還是管理層面，其中的複雜程度都不容小覷。”鄭研琳説道，“許多流程要重新梳理和設立，很多新的業務模組要重新構建，規則要重新制定。”

　　這種情況下，百聯引入了一些外部“拍檔”，通過合作一起推動這艘線下航母的轉型。“容易網”就是其中一家外部合作者，主要為百聯提供門店電子化産品，如電子貨架、電子互動屏等。從去年年中起，百聯就開始在店內逐漸推進電子屏的安裝，眼下，百聯旗下的聯華超市、世紀聯華賣場、快客便利店中的幾百家門店已安裝了互動屏，所有的系統已經基本跑通。

　　“這半年多時間裏，我們也在一步步摸索，互動屏到底該怎麼用。如果站在現在這個時間點看半年前，我們對屏的使用已經有很大進步了。”鄭研琳稱，“但我覺得還遠遠不夠，這塊屏還沒有充分發揮出它的作用，會員、積分、卡券、商品等方面未來可改進的空間還很大。”

　　在容易網創始人兼CEO陳從容看來，線下零售商在轉型時，最大的困惑往往是如何在有限的投入下，搭建一套真正能帶來收益的全渠道體系。這其中的挑戰包括技術平臺的搭建、用戶習慣的培養和全渠道運營能力。“開發一套體系相對容易，但持續地融入商場運營的核心，真正搭建基於全渠道的運營能力，才是最艱難的。”陳從容指出。

　　門店電子化

　　近年來，線下零售業處於巨大的壓力之下。在不久前由中國連鎖經營協會舉辦的“2016中國連鎖業O2O大會”上，中國連鎖經營協會秘書長裴亮直言，過去四年來，上市零售企業凈利潤率一直處於下滑態勢，凈利潤率的增長率連續四年出現了負增長。

　　幾乎所有的商業地産開發商、零售商對這一點都感觸頗深。上海大寧國際商業廣場的一位高管向記者表示，自從阿裏舉辦雙十一促銷後，線下商場如同遭到當頭棒喝，因為“雙十一”一天的線上銷售額可能抵得上幾個Shopping Mall一年才能做到的銷售額。

　　“電商的衝擊非常厲害，大寧國際商業廣場過去有一塊5000多平方的面積是做大賣場的，但近年來我們發現大賣場的經營坪效下降得非常快。同樣，國美電器原來在我們廣場也佔了3000平米的面積，但後來我們發現它的經營也有問題，所以到2013年底，我們就不再和國美續約了。”他説道。

　　除了電商的侵蝕，線下商圈本身的競爭也變得日趨激烈。上述高管向記者稱，據他所知，上海大寧國際商業廣場的方圓5公里內到明年年底前還會新開三到五家Shopping Mall，儘管整體的消費水準在增長，但對於單一商業體來説，“這塊餅無疑被攤薄了。”

　　面對線上B2C和線下商業體的激烈競爭，大寧國際商業廣場選擇了主動求變，時下大熱的O2O及“全渠道”成了撬動變革的支點。

　　在試水中，大寧國際商業廣場開始和不少O2O公司合作，其中也包括容易網。據悉，容易網主要為零售業提供全渠道整合運營方案、配套設備及商業圈行銷策略，公司的産品包括智慧化導購體系、店內終端互動屏、會員服務體系及吸引用戶到店消費的線上線下整合行銷活動策略等。

　　用上述高管的話説，“通過電子屏上的各種活動，我們要想方設法地增加用戶的消費頻次和對商圈的粘性。用戶來大寧國際商業廣場看電影的時候，我們要用各種優惠讓他在這裡吃飯，再順便買杯咖啡，買件衣服。”

　　儘管不可避免地會遭遇陣痛，但線下零售業向全渠道轉型已是大勢所趨。就容易網來説，從2012年成立至今，其在4年內覆蓋了36個城市，與16個集團，超過300家商場和300多家商超展開了合作。

　　相比于大寧商業廣場，容易網的另一個合作夥伴“百聯”在全渠道零售的路上顯然走得更早。

　　據悉，早在2014年，百聯就在籌劃整個集團的轉型，到了2015年7月，集團正式成立“百聯全渠道電子商務有限公司”（下稱“百聯全渠道”），探索門店O2O改造和集團電商業務。鄭研琳稱，她最早接手的項目就是對接容易網的電子屏，即把門店內的電子屏和百聯集團的中臺系統接通。從去年下半年到今年2月，這項工作才基本告一段落。

　　舉例來説，目前百聯旗下門店內電子屏的一項基礎功能是“會員簽到”，這既能引入新會員，也能增加老會員的活躍度。在聯華超市內，電子屏上還上線了電子海報、掃碼購、抽獎、領優惠券、廣告等內容。而在百聯旗下的Shopping Mall裏，電子屏的內容除了掃碼購、廣告外，又添加了樓層導航、品牌導航等內容。

　　眼下，容易網除了為百聯旗下的百貨和商超提供電子互動屏外，還為後者做互動屏內容的策劃和代運營，同時，雙方還在探索一些全渠道轉型的創新模式。

　　這種創新模式的核心在於“融通”。而會員體系的打通是實現這種融通的手段之一。眾所週知，百聯旗下有各種業態，除了商超和百貨，還包括醫藥、眼鏡連鎖、拍賣等，而轉型“全渠道”要做的一項重要工作是將這些業態原先分離的會員體系“捏成一個會員體系”。未來，一個顧客在百聯體系下的各個業態消費，都可以用共用會員積分。

　　在此基礎上，百聯要將其所有的會員體系和物流體系打通，從整個購物價值鏈來看，從用戶的引流到轉化，到交易、交付、售後，這些鏈條全部要網際網路化。

　　讀懂“全渠道”

　　目前，百聯旗下的聯華超市、世紀聯華賣場、快客便利店中的許多門店都裝了互動電子屏。“目前，共有316家門店安裝了電子屏。”在第一階段的嘗試後，百聯正不斷收集和評估這些電子屏的實際使用情況。

　　鄭研琳坦言，就聯華超市的業態來説，電子海報的運作比較順利，但優惠券的使用就相對不那麼活躍。“很多時候，有了系統和工具還不夠，關鍵是深度運營，才能讓電子屏發揮最大的作用。”

　　在她看來，全渠道推進中的挑戰來自方方面面，包括技術、組織架構調整、崗位設置、人員隊伍培養、管理等，其中最大的挑戰並不是設備的連通，而是軟性的組織學習和運營管理能力。

　　譬如，要讓用戶真正感受到全渠道的價值，關鍵在於店內電子屏的內容建設，而這種內容的場景是需要圍繞用戶的真實痛點去構建的。譬如，一塊電子屏放在電梯出口處和餐廳的等位區域，所呈現出的內容應該是不同的，電子屏提供的服務必須要“因地制宜”才行。

　　“從這個角度看，各家企業都在摸索學習中，一點點積累經驗。”鄭研琳稱，“門店在電子屏上光是做幾次火爆的活動還遠遠不夠，要形成長期的持續優化的內容，就必須不斷試錯，嵌入真正有價值的場景。”

　　這與陳從容的觀點相似。在她看來，優惠券功能還需要更加深度的內容和産品運營。“可以通過各種有趣低門檻的嘗試，增加更多從線上轉化的場景。”她表示。

　　除了門店對電子屏應用的嫺熟程度，用戶的習慣培養是另一重挑戰。前些年，類似大眾點評、糯米等網站已經培養起了一定的用戶習慣，但怎樣讓用戶使用購物廣場自身的APP，又是另一個擺在零售商面前的課題。

　　在陳從容眼裏，互動屏、微信、APP是由淺至深的接觸顧客的載體，零售商可以把屏看成一個在商場購物場景內打開的大手機，到店的每一個顧客都有機會看到互動屏的相關提示。而最終，商家希望的是將顧客沉澱為微信活躍用戶或者下載APP的會員。因此，只有區分好産品的層次，找到合適的場景，才能更好的培養用戶習慣。

　　值得一提的是，雖然全渠道轉型是大勢所趨，但不同的利益主體對一件事的認識不同，也導致整合的難度加大。此前，上海某實體商圈的一位負責電商的高管向記者表示，“百貨公司常常覺得，電子商務把線下百貨的生意都搶走了，既然是競爭關係，為什麼要支援電商？”百貨公司的思維是，線下多年來積累了幾萬名核心會員，如果電商把這些會員都拉到線上購物，那商場還怎麼經營下去？

　　之前，一到節假日，商場便會發各種促銷短信給會員——這些通常被視為“騷擾廣告”的資訊，行銷效果並不好。“其實，如果百貨能把VIP會員的資料分享給線上平臺，由電商公司進行數據篩選和分析，再將這些會員的喜好回饋給線下百貨，不失為一舉兩得的方法。”上述高管稱。

　　鄭研琳也並不諱言，百聯旗下的商場和商超有類似的擔心，但她試圖讓商場明白，集團做O2O和B2C及會員系統的打通並不是要把線下的生意切到線上去做，而是為了通過線上線下的互動“共同把蛋糕做大”。比如，手機端的應用可以幫助線下門店增加攬客的範圍，相當於幫助線下做增量。

　　再比如，各個單體商場在“交出”會員體系後，實際上不僅能擁有它存量的會員，也一定程度上擁有了其他業態的會員。舉例來説，原來在百聯旗下的百貨和Shopping Mall中購物的會員，他的積分是不可能轉到聯華超市裏的，但會員積分一打通，百貨裏的積分到了商超也能使用。事實上，顧客在聯華超市的購買頻次可能更高，這相當於給超市業態帶來了更多的客流。

　　“而對顧客來説，只要在百聯的線下業態走，所有的消費積分都可以連通，甚至線上的購物積分也能線上下商場用掉，這同樣具有較大的吸引力。”

　　數據之惑

　　據了解，百聯旗下的業態還需要為集團統一的電商平臺“i百聯”提供一部分的貨品。而這種線上線下的聯動，也同樣遭遇了“水土不服”。

　　眾所週知，電商的操作節奏比傳統百貨快許多，前者傾向於不斷調整，而後者的變化速度相對較慢。譬如，傳統線下超市的促銷海報檔期是兩週一檔，促銷商品和價格基本穩定。相比之下，電商幾乎每時每刻都在根據市場反應與競爭對手的情況調整促銷商品、頁面與價格。

　　此外，線下實體店的用戶年齡普遍比網際網路用戶的年齡要高一些，這意味著，線上下暢銷的商品到了線上並不一定繼續受歡迎。

　　一位百貨業的電商高管曾告訴記者，對電商貨品的選擇和理解對線下百貨來説是個難點。“因為傳統百貨做的是二房東，根本不管産品，而電子商務則需要把産品的樣本、尺碼、規格表等細節表述得很清楚。”他表示，“在選品方面，百貨與電商需要一段時間的磨合與嘗試，短期內只能摸著石頭過河”。

　　此外，線下百貨的數據分析能力還處於初級階段，如何根據過往的銷售數據推斷未來的趨勢，只能慢慢試錯。

　　“時至今日，實體零售商的大數據很少落地，核心原因是線下零售大部分只有交易端數據積累，甚至這部分也不全面，並且缺乏用戶需求端交易數據的積累渠道和方法。”陳從容指出，“在數據的觸點不夠多也不夠整合的情況下，零售商也沒有應用數據進行全渠道行銷的運營能力。”

　　在她眼裏，“大數據”需要“小數據”的支撐，理想狀態下，容易網的電子屏能針對目標用戶的每個觸點與消費者更廣更深地接觸，從而獲取到基於顧客需求的“小數據”。當數據量足夠大，才能制定更多精準的推送、行銷策略。

　　就電子屏的投入産出來説，百聯也在逐步搭建數據跟蹤評估體系，但目前這個體系還未完全建立起來。“現階段，電子屏更多地還是實現吸引新用戶的功能，後續會進行更多會員的分析運營以及個性化的推薦，以實現全網用戶的活躍。”鄭研琳稱。

　　在上述大寧國際商業廣場的高管看來，精確量化電子屏的投入産出比較難，但可以通過電子屏上的單個促銷活動看營業額的增長。“我們通過一個活動看營業額的同比增長，這個營業額再乘以抽成率，就能大致算出一場促銷帶來的增量。”

　　在此基礎上，大寧國際商業廣場還會和一些第三方調研公司合作，了解其會員在諸如天貓、京東這樣的電商平臺上的購物行為，以此分析客戶的偏好，調整線下的品牌和業態比例。

　　這些都是線下零售商在數據運營方面的初步探索。但更多情況下，許多零售企業依然是線上線下分開運營，線上與純電商競爭，線下與其他實體零售商競爭。這種情況下，實體零售商做電商依舊是一個顧客兩條線，線上線下分離，因而門店無顧客個體資訊、無法精準推送，也缺乏推送的策略和內容。

　　從這個角度看，零售商們如今的當務之急是找到可持續的“全渠道運營”的商業模式，而非尋找新模式盈利的時間點。即使市場前景巨大，但業務模式的選擇、客戶體驗的設計、供應鏈的改善及不同渠道間的收益分配，依然是一條坎坷之路。

　　眼下，實體零售的全渠道試水還未出現清晰的模式或標準，這也是很多零售商瞻前顧後、小心翼翼的原因。可以肯定的是，轉型中的零售企業的每一次嘗試或變革，都或是打破傳統企業轉型電商“死亡論”的試金石。