在百度宣佈投資200億元時，CEO李彥宏輕描淡寫的説，“百度賬上大概還有500多億現金，我們先拿200億吧。”一度人們以為百度又土豪了，卻忘了李彥宏還説了另一句話，“與其説這是糯米的發佈會，不如説是百度的戰略發佈會”。

　　糯米不再是那個糯米。或者説，我們在討論萬億市場的生活服務平臺大戰時，應該和美團、大眾點評一起被討論的，不是糯米而是百度。

　　像BAT這樣的超級公司，用幾乎全公司之力撬動一個市場時，場面就熱鬧了。本來O2O綜合平臺，就廝殺正酣——美團，體量夠大，但規模不經濟，虧損嚴重；大眾點評，平臺搭起來了，體量卻不夠大。試想，在一個雙方殺紅了眼，又殺得疲憊的戰場裏，突然又來了一股勢力，勝負得多瞬息萬變。

　　做出上述判斷的依據是：百度不僅投了大筆的錢（200億），更是調用了精兵強將（從高級副總裁向海龍到副總裁曾良）和最優質的資源（搜索、地圖、應用市場等核心入口支援以及鳳巢體系與糯米在商戶端的協同）。主管公司戰略的百度副總裁金宇，也對36氪説，自己現在“有一半的時間花在糯米上”。

　　2013年加入百度之前，金宇曾經在中金研究部擔任董事總經理，負責網際網路和傳媒行業研究，是新財富評選的最佳分析師。他參與過京東、拉手、凡客赴美上市的財務顧問，和美團、大眾點評一直有著持續的溝通。

　　金宇的觀點都是沿著“規模”、“壟斷”展開的。對於百度這樣的資源型玩家來説，規模和效率都是它最擅長的。那麼它怎樣避免自己進入美團那樣的“規模陷阱”呢？我們也可以猜測，美團有規模、點評有效率，百度最有可能先把誰掀翻出局？近期36氪盡可能原汁原味呈現百度、美團、大眾點評的獨白。因為在O2O格局最終落定之前，一切都是羅生門。以下是實錄：

　　生活服務市場的本質到底是什麼？

　　我個人的判斷，現在的O2O市場和2010年下半年到2011年上半年很像，火爆但已經存在相當的泡沫。2010年那撥公司有兩個特點：一是企業比較追求GMV和市場份額，其他都不重要， 只要能夠快速推進市場就行；二是投資人希望用錢砸出一個BAT。但不要忘了，BAT沒有一個是用錢砸出來的。 現實情況是，滴滴/快的謀求壟斷，殺出了Uber，優酷/馬鈴薯謀求壟斷，殺出了奇藝。美團也在謀求壟斷，這次殺出來的將是百度。

　　在中金的時候，我參與過三個公司的上市，京東、凡客和拉手。三個公司在上市前都拿到了大筆融資，但結果非常不同，有的成功上市，有的卻倒在了上市的路上。有一家基金，近一半的錢砸在其中一家公司上，很不幸公司沒有上市，基金現在壓力非常大。

　　故事可能在重演，滴滴快的、美團追求的都是快速增長GMV，快速佔領市場份額，快速壟斷市場。但我真的不覺得一家企業的目標應該是壟斷，再靠壟斷實現最終價值，我也不覺得以壟斷為戰略目標能實現持續的成功。

　　我認為一家公司能不能成，有三個因素決定：第一你是不是能夠洞悉業務本質，這決定你的戰略能力；第二是核心競爭力；第三是執行力，持之以恒的執行力。

　　能不能洞悉業務本質非常重要。 非常早期時，沒有什麼産品，沒有什麼用戶，迭代的時候這個可以不重要，因為這是找方向。但是當公司進入快速成長期，已經進入到砸錢狀態的時候，你還沒有找到，沒有理解業務的本質，風險就會很大了。

　　“倒在了上市路上”的公司可以説都在這上面栽了跟頭。一個公司戰略上沒有理解（或者説理解，但沒有堅信）O2O的本質，為了GMV，過早切入線上零售，我在他上面買了好幾樣商品，最後都出問題了。不做品控不做物流就進入商品，最後就會出問題。

　　另一家也是一樣。當時創始人説他做的東西，廠裏的工人都可以穿，很自豪的那種感覺。我説這不對，邏輯亂了。因為你花30%的市場費用在塑造品牌，打造一個逼格很高的東西，但定價沒有任何品牌溢價，然後為了控製成本，最後就是淘賣家的品質，淘賣家的價格。但是用戶是奔著你品牌去的，對於品質是有要求的。業務本質扭曲了，導致戰略和執行一系列衝突，“潮品牌”的定位、高端品牌的市場費用、“淘品牌”的品質。

　　第二個是核心競爭力。 核心競爭力這個詞，説起來虛也虛，實也實。如果做一個交易平臺，説核心競爭力是做撮合效率高，這有意義，但不大，因為所有的交易平臺都要做撮合。如果一家公司只是做撮合，靠砸錢拼規模，那唯一的勝算是沒人跟他拼砸錢，不然這個事八成是不成的。你用核心競爭力來看出行市場，就可以理解為什麼在滴滴已經持有90%市場份額的時候，Uber還可以殺進來，而且很快就可以實現百萬級的DAU。沒有核心競爭力，就沒有護城河。

　　第三個是執行， 一家公司在成長過程中執行力一般都是很強的，但執行的另一面是要求對戰略、對核心競爭力的持續聚焦，所謂的勿忘初心，方得始終，堅持是很多企業成長過程中最容易犯的錯誤。回頭看京東你會發現，京東砸了很多錢，其中砸物流這一點沒有發生過變化，最終這成了京東的品牌標識，從用戶端的消費體驗到商戶端的供應鏈管理。業務本身的理解會決定你的戰略，你的核心競爭力會決定你的持續性，還有你能不能面對成長中的誘惑？

　　用這三點看現在的生活服務市場。美團較高的GMV和市場份額下，問題其實是很多的，陸續可能會爆發出來，要看王興什麼時候調整。點評不溫不火，要看張濤怎麼提高執行力。百度無論是糯米還是外賣，從人才、戰略到執行，在度過整合期後，現在是開始提速。

　　美團的目標就是追求壟斷，王興提出要佔有70%的市場份額。GMV和市場份額本來應該是結果，現在因為融資、因為成長壓力，成為了目標。忽視業務本質，核心競爭力缺乏，執行不夠聚焦的問題現在看都露出了苗頭。我不清楚王興是否意識到已經偏離了初心，但至少在表像上，美團是在花錢買GMV的路上愈行愈遠。

　　美團現在最大的問題是規模不經濟 。商家其實擔心被單一渠道壟斷，我們做過一個調研，樣本涵蓋一個品類的上千商戶，結果發現60%的商戶，美團的結算價是比糯米還要高。為了謀求壟斷大規模補貼，導致規模越大，虧損和壓力越大。美團在3、4線城市市場份額高，部分城市實現了微利，但用不到20%的流水養另外虧損的佔80%流水的市場和電影、外賣等垂直業務，有點類似于資本市場的配資，越往後越難撐下去。

　　外賣會是美團的另一個問題 ：美團外賣，也包括餓了麼比百度起步早，但從切入開始，戰略就是錯誤的。服務的低價低品質的市場，直接結果是用戶價格敏感，交叉服務能力差，不管是跨地域還是跨品類都很難延伸。相比之下，百度外賣雖然起步晚了些，但品質定位和物流能力建設都是從第一天就明確了的，我們現在的物流訂單數量日均超過10萬單，比後幾名合計的單量還要高很多，美團意識到這個問題，從年初開始切入我們的市場。理論上，他們應該放棄低價外賣市場，但為了融資，為了GMV，我看這塊業務還在消耗。網上有估計美團外賣單月虧損超過2.5億，這個和我們估算的差不多。

　　估計美團今年的虧損會超過10億美金，重要的是，有一半是無效投入，主動也好，被動也好，最後就是單純的換回了流水。

　　點評的問題是戰略搖擺，執行力不到位 ，和張濤聊過幾次，他應該也是意識到的，但最後看他怎麼解決。

　　百度200億投入背後的邏輯

　　Robin宣佈200億那天，張濤問我，是不是瞄著點評？我説不是。

　　宣佈前，和Robin、和業務團隊已經溝通了一個多月，評估的一個核心問題是：現在這個時點如果加大投入，加快推進線下到線上的轉移，糯米的平臺是否準備好了？戰略辦和業務部門一起對糯米做了系統性評估。做了幾十項評估指標，歸結下來有三個緯度：用戶體驗，運營效率，用戶獲取和沉澱能力 ，結果是70%已經準備好，20%在改善的軌道上，10%還不夠好。基於這個評估，我們給出的結論是，it is time。同時從運營結果上看，6月份，糯米5週年，我們自己監控的數據，美食和電影的流水已經超過點評，整體市場份額提高了2個百分點，7月份啟動提速，我們的目標是保持這個增長速度。

　　這麼大的投入力度，我們的確對市場格局做了預測，預計年底會超過點評，並讓美團放棄壟斷市場這一不切實際的想法， 這兩個我們非常有信心，但這些都是戰略執行的結果，不是戰略目標。 從戰略制定的角度，我肯定的説，目標不是美團，更不是點評，我們並沒針對任何一家制定競爭策略。戰略制定主要考慮的是用戶，是商家還有我們平臺自身的資源和能力。

　　移動網際網路講場景化，生活服務是為數不多，如果不是最後一個可以服務億級用戶的場景。糯米對解決百度用戶賬戶和支付的短板，對百度“連接人和服務”的戰略至關重要，我們決心很大，可以説是整個公司all in。決心之外，我們看到自己很多不可複製的優勢，無論在用戶端還是商戶端，都比對手更有機會實現閉環，很有信心打贏這場仗。

　　百度將能避開“規模陷阱”嗎？

　　百度未來有可能佔70%的市場份額，但這是結果，不是目標，我們不尋求壟斷，也不認為壟斷是唯一的盈利模式。依託百度的體系優勢和生態優勢，同時支援糯米做到單點打透，我們在市場份額達到40%的時候，從百度公司的整體視角，我覺得O2O業務就會盈利。

　　實現盈利的手段無非是開源和節流。從節流角度，百度擁有網際網路最大的入口和流量，包括搜索、地圖、分發市場 在內的線上多入口已經開始相互協同，實現了內部流量的自洽和閉環。包括代理商，百度線下有一支超過2萬人的銷售隊伍， 支援包括搜索和糯米在內的多産品、多服務的銷售，可以實現規模效益。

　　收入角度，百度是中國最大的行銷平臺。鳳巢的變現能力一直是百度最核心的競爭力， 有流量的公司很多，為什麼百度能賺到最多的錢？最近百度在2、3線城市推出了“微鳳巢”，加上糯米，開始給本地商戶提供一站式的服務，符合特定條件的糯米商戶可以享受免費的微鳳巢服務。

　　中期來看，網際網路和傳統行業的融合從吃喝玩樂延伸到到醫療、教育 ，按現在的速度，有可能就是未來2-3年的事兒。百度掌握了市場上最大的醫療服務和教育需求，我們其實可以將吃喝玩樂做成用戶産品，永遠不賺錢，將教育，醫療做成商業産品賺錢，這種生態的規模優勢是其他公司很難複製的。

　　長期來看，我們相信在O2O的平臺之爭中，包括人工智慧和大數據在內的技術會發揮越來越重要的作用， 你現在用最新版的糯米，會發現我們已經將語音識別和搜索整合到産品中，用戶體驗很不錯。搜索的智慧匹配現在也開始應用在糯米的智慧排單系統，不用説你也可以理解地圖定位技術對O2O的重要性。

　　糯米本身而言，還是要實現單點打透，要持續提升運營效率和産品創新，這些是業務管理層花精力最多的地方。戰略方向是實現生態各方，用戶、商戶和平臺的多方共贏，這次提出的“會員+”戰略，用戶體驗更好，商戶的折扣率比團單要小得多，商戶也可以從中盈利，對平臺來説，提升了用戶粘性，降低了持續服務的成本。會員策略，相比對手，我們是領先的。

　　如果其他重資本玩家介入，或者美團點評合併了……

　　競爭對手的資本運作是我們不能控制的。比如一直有傳阿裏和騰訊要收購美團或大眾點評，這要看王興和張濤要不要賣。回到業務的根本，我覺得不管誰進來，百度對拿下這個市場都是很有信心。從百度的角度，如果有潛在雙贏的機會，我們對收購持開放的態度，當然我們會是收購方。

　　對美團和點評合併，坦白的説，我們不希望看到，因為按現在它們尋求壟斷的思路，整合肯定是會傷害用戶和商戶的利益，不利於整個行業的發展。但如前面討論的，我不覺得整合就真能要挾到商戶。對糯米來説，我們不會因為市場格局變化改變既定的戰略。

　　換個角度，雙方比較同質化，整合會帶來很多問題，可能給我們帶來一些機會，有機會跑的更快些。總之，通過壟斷而不是創造價值是無法建立持久的競爭優勢的。

　　場內玩家也要注意那些門口的野蠻人了！今天的O2O很像當年的視頻行業，2011年同樣是百度投資了愛奇藝，引發了視頻行業的並購潮、找乾爹潮。糯米是不是愛奇藝還需觀望，但面對如此有誘惑的市場，每次資源型玩家入局，都會引發一輪不可逆的劇變。

　　歡迎給yuanyin#36kr.com發郵件或者和黑豆（heidouyy）談談門口那些野蠻人。

　　原創文章，作者：黑豆Yuanyin