手機行業裏，瓦戈科技是一家“另類”的創業公司。

　　今年進軍消費級市場後，它解決了手機生産製造成本和庫存成本過高問題，將重資産的手機企業打造成輕資産公司。

　　通過整合線下傳統渠道和網際網路渠道，線下為線上承擔庫存成本，而線上為線下分利潤，將線下、線上渠道關係由競爭轉化為互補協作。

　　這家安全手機出身的創業公司，有望成為消費級手機市場下的一匹“黑馬”。

　　傅兆偉的創業

　　瓦戈科技的創始人名叫傅兆偉。2000年，傅兆偉開始創業，曾創建過一家團購網站和一家創投網站。

　　2011年，默多克旗下《世界新聞報》爆發竊聽醜聞，傅兆偉突然意識到，資訊安全可能是一個機遇。2013年，斯諾登曝光美國棱鏡計劃，傅兆偉開始涉足通信安全。

　　他首先打造出一家軟體技術公司，從事通信安全技術研發。在這家公司基礎上，2014年6月，瓦戈科技在上海成立，主要從事安全手機系統與硬體研發。

　　瓦戈創建之初，主要面向政企級通信資訊安全需求開發“三端加密”安全手機。在政企安全手機這個細分市場的細分領域，瓦戈手機通過定價獲得不錯單機毛利，繼而獲得穩定收益。此時，更多手機企業正在消費級市場血拼價格戰求生存。

　　今年10月16日，瓦戈在北京舉行新品發佈會，宣佈“殺入”消費級手機市場。

　　近年來，國産手機廠商在全球市場異軍突起。然而，中國的廠商雖然生産和銷售了全球最多的手機，卻始終未能掌握手機産業鏈中的核心産業，因此拿到的多是微薄的組裝利潤。而硬體漸趨同質化、價格戰升級進一步導致惡性迴圈。

　　“我們要拿出一部分利潤，把服務做好。還要拿出一部分利潤，把核心的技術做好。”傅兆偉説。

　　和多數手機企業看重銷量不同，傅兆偉對於瓦戈的指標是，如何實現現有用戶向下一代産品用戶的高轉化率，即所謂“用戶沉澱率”。

　　當下手機市場群雄混戰，新品牌此起彼伏。然而，除了蘋果例外，用戶對於其他某一品牌的用戶忠誠度並不如想像中那樣高。

　　以蘋果作為學習對象，在成熟硬體産業鏈基礎上側重於安全和功能的軟體研發；定位中高端，以合理利潤驅動企業可持續良性發展；加上線下和線上渠道進一步融合的渠道創新，這就是傅兆偉的“瓦戈模式”。

　　轉移製造和渠道成本

　　“所謂‘資本寒冬’到來，會把很多泡沫擠掉，但對於真正做産品的、有獨特模式的，融資並不難，我連商業計劃書都沒寫。”傅兆偉在接受《第一財經日報》記者專訪時表示。

　　因為看好其商業模式和對市場佈局，今年9月A輪融資中，經緯創投、紅杉資本均有合夥人以個人名義參投這家公司。傅兆偉透露，瓦戈A輪融資共有“數億元”，因為模式“輕”，對於融來的錢，他笑言“為花好錢發愁”。

　　“打個比方，一些公司融資幾個億，很大一部分是進入工廠，生産環節是資産密集型。但我們不需要，我們線上下有自己的物流、資金平臺，我們下的任何訂單都由它們去承擔。”

　　實際上，瓦戈引入供應鏈金融模式，由合作方先期承擔生産成本，通過商業合作和模式創新化解手機産業的“資金密集型”難題。

　　其整個資金流動路線是：瓦戈向工廠和供應鏈公司同時下訂單，由供應鏈公司向工廠支付生産定金，工廠按單生産手機併發貨到瓦戈的國代商，按照約定價格瓦戈國代商將全款打入瓦戈，收款後瓦戈向供應鏈公司付費，供應鏈公司最後向工廠結清尾款。整個路徑中，瓦戈並不為生産手機的前期投入買單。

　　“瓦戈模式”的另一個商業創新，是其通過“線下為線上擔庫存、線上為線下分利潤”方式實現自身庫存壓力轉化，將企業變得更“輕”。

　　2015年，國産手機品牌業績走向分化，其中深耕線下社會渠道的手機企業市場份額增長顯著，而也有部分運營商渠道佔比過高的手機企業，業績下滑同樣顯著，面臨清庫存巨大壓力。

　　傅兆偉抓住了這一輪渠道變革趨勢，雖然只是一家初創公司，今年10月16日首次宣佈進入消費級市場時，瓦戈科技宣佈其産品一舉取得線下12000家門店銷售支援。上半年，傅兆偉將大部分的精力放線上下渠道開發。

　　對於融合線下、線上渠道，傅兆偉向記者舉例説，“比如你是湖北恩施代理商，一位恩施客戶在網上買我們的手機，你的貨會直接發給他。客戶付款給我後，我會給你結算給你的利潤，我可能賺了500會分給你300元。對你來説是坐著就賺錢，對我來説又沒有庫存。”

　　實際上，能夠迅速斬獲線下渠道支援，與線下渠道商的困境不無關係。激烈價格戰不斷擠壓手機線下渠道生存空間，部分年銷售20億元的線下代理商，其年利潤甚至只有1000萬元，利潤微薄。而傅兆偉的方式是，以追求合理利潤模式，通過高利潤和分成吸引線下渠道代理商，進入良性迴圈。

　　“線上、線下的關係原來是競爭，而我們所做的，是把它們變成一體、共贏，我讓線下店享受線上的利潤，同時也利用了線下的庫存，不同於現在其他銷售模式。”傅兆偉對記者説。