蘇寧不再用“買買買”的羊來做廣告了，這家公司最新的吉祥物換成了一頭黃色的小獅子。

　　“不是説你起個網站，做個貓啊狗啊，就可以去和阿裏競爭，絕對不是這麼簡單。”提到這只小獅子，蘇寧雲商(002024.SZ)董事長張近東笑了起來，“真正的轉型，真正的具備網際網路思維，才可以做好很多東西。”

　　可愛親民的動物形象，是網際網路企業拉近與用戶關係的有力武器。如今蘇寧加入到“動物總動員”的隊伍中來，試圖給人們留下其網際網路公司的印象。

　　蘇寧作為傳統觀念裏的線下渠道企業，多年以來一直承受著外界對其網際網路轉型的質疑，這一度讓張近東感受到很多壓力。在今年的投資者報告會上，他面對快速增長的一系列數據指標，感慨蘇寧“像一隻甦醒的獅子睜開了眼”。

　　在過去的一年多時間裏，蘇寧線上平臺的確成績斐然。據中國電子商務研究中心監測數據顯示，2014年蘇寧易購的SKU(庫存進出計量單位)增長了4倍，現在已達800多萬，2015年一季度的線上平臺銷售額也同比大增了101.54%。

　　但是作為一家有著23年零售經營史、超1000億元市值的公眾企業來説，蘇寧的目標顯然遠不止於此。張近東出身傳統零售産業，但他相信網際網路帶給各行各業的變革和衝擊，一切都會被重新塑造。

　　4月28日，在上海和南京，兩家蘇寧雲店正式開業。這個被張近東寄予厚望的線下零售體驗店，將可以實現線上、線下客流相互引導，進行體驗式消費。根據蘇寧的規劃，這也將成為其全國實體店迭代的開端。

　　這5年在做什麼

　　20年間，蘇寧門店佈滿了中國各線城市。傳統實體店零售的增長幾近極致。

　　在瞬息萬變的商業社會裏，企業總會以不同的商業模式去面對競爭，甚至需要徹底變更主營業務。在消費産業，網際網路的出現打破了商品銷售的時間、空間限制，並將商品門類擴展到了空前的高度，消費者的個性化需求得到了空前的滿足。在這樣的變局之下，蘇寧除了改變模式走上雲端，幾無他選。

　　雖然業務範圍幾經擴充，但其核心從未改變，不論是起家的空調，還是如今在網路渠道銷售的幾十萬種商品。

　　“從早期就定位為零售，那時候我們是作為一家空調的零售商；在第二次創業的時候，轉變為綜合産品的零售商；現在呢？我們變成了網際網路零售商。未來我們可能還會有各種不同的業態，但零售始終是核心。”張近東向《英才》記者介紹。

　　在與網際網路企業的對壘中，效率較低是實體店面零售的最大難題。蘇寧努力通過網際網路提升零售平臺的邊際效益，以獲得更大的收入和利潤空間，但轉型之路一波三折。

　　在今年4月中旬，張近東面對眾多投資者總結了過去5年的變革之路。他説道，蘇寧2009年就走上了網際網路零售的道路，但很多人看不懂蘇寧在做什麼，“是不是在模倣？是不是在炒概念？是不是迷失了方向？”但張近東深知，其實蘇寧一直都在走自己的路，一直在圍繞消費者、商品、服務這三個主線在展開，只不過如今需要去轉型，需要升級。

　　積極地轉型升級，曾經為張帶來了巨大的成就和財富。早期蘇寧産品銷售單一，如果沒有向綜闔家電快速擴張，並在全國大力鋪設門店，一個小小的門店將很快面臨瓶頸，並被其他快速跨越發展的經營者所淘汰。

　　“一次迭代”造就了“前BAT時代”最具統治力的産品渠道企業之一。但短短幾年之後，能夠為消費者提供龐大消費品選擇、便捷消費體驗的網路渠道就大獲成功。張近東歷經20餘年塑造的實體銷售網路體系，受到了電商企業的強勁挑戰，蘇寧的零售再迭代就此展開。

　　網際網路時代的零售行業，由於其便利、品類多的特點，成為了一個市場容量更加龐大無垠的産業，深耕其中，規模企業可以獲得空前的發展機遇。

　　過去的五年，建設網際網路銷售渠道、擴充品類並提升知名度，成為了蘇寧的核心工作內容。張近東對《英才》記者坦言，“如果現在蘇寧做網際網路零售還停留在傳統3C産品上，那給消費者提供的服務能力就會缺失，當然不會成為行業的核心。”

　　而對於未來，張近東很有信心：“從蘇寧現在的基礎、能力，到我們現在和未來所擁有的規模，我們一定是一個可以獲得豐厚利潤的企業，因此我們不會圖眼前的一點點利益，我們一定會獲得巨大的豐厚效益，企業發展的目標一定會逐步實現。”

　　獨一無二的新戰略

　　在網際網路的擁躉看來，由鋼筋混凝土構成的實體空間，如今好像已經沒有了存在的意義。但事實是隨著線上、線下的逐漸融合，這些處在所謂“貶值通道”中的資産又被賦予了更多新的內涵。

　　“線下巨頭”都為自己找到了新的“入口”：美的遍佈全國縣市的銷售站點，成為了其建設物流體系的重要基礎；萬達甚至在開足馬力，用輕資産方式圈佔三、四線城市高端生活廣場……

　　零售起家的蘇寧，持有大量門店資産，根本沒有辦法像亞馬遜、阿裏一樣完完全全的端坐雲中。“沃爾瑪太大，亞馬遜太輕。”這是張近東經常會提起的一句話。如何統籌現有的店面資源，創造出與強大對手的差異化競爭力？“雲店”成為了蘇寧獨一無二的新戰略。

　　如今實體消費注重體驗，蘇寧就為消費者提供體驗式消費。母嬰遊樂、咖啡廳，試玩試用統統都納入店內；電商購物看重方便，雲店就把網上下單支付全部接入。

　　雲店成為了消費者的線上、線下雙向服務接入入口。

　　“我相信大家通過雲店，可以改變我們對傳統電商的認識。”對此，張顯得相當自信，他和蘇寧的技術團隊為了能夠讓這些傳統門店有更多新模式，同時開發出了一系列O2O的營業模式：隨處可見的二維碼標簽，眾多觸摸顯示屏構成了一種前所未有的創新購物環境。

　　在過去，空間和陳設位置的限制，讓實體店面的商品數量遠遠不及電商，消費者的選擇空間相對狹窄。但如今在雲店內，通過虛實結合的展示，商品的數量進行了大規模擴容，為線下的消費者提供更多挑選餘地的同時，也進一步放大了實體店的體驗優勢。

　　雲店正在試圖給消費者提供大量的體驗、增值服務。蘇寧希望能夠通過這樣的轉變，改變消費者對蘇寧的固有認知，增加消費者停留在店面內的時間。

　　“要把能夠為消費者提供的商品和服務，用網際網路技術應用起來，發揮出傳統店面的入口作用，讓引流作用充分體現。”張近東總結道。他預計，當蘇寧易購的線上客流被引入店面後，這些線下入口的效率將得到大大提升。

　　重新站上1000億市值

　　有太多的網際網路企業順應時代，發展壯大。在這個過程中，傳統企業受到了強烈的衝擊。但以蘇寧為代表的一些傳統産業，也積極轉變，用創新對抗創新，以網際網路的方式化解來自網際網路的顛覆力量。

　　“2007年的時候，蘇寧的市值已經達到了1300億元，但今年我們剛過1000億。我們花了這麼多的時間，這麼多的心血，我相信一定會有回報，只要我們堅定目前的發展道路。”張近東認為，只要能夠堅持網際網路思維下的創新精神，就一定會在相對短的時間內看到成效，成為阿裏、亞馬遜這樣優秀的網際網路零售企業。

　　為此，蘇寧需要做的就是盡可能去滿足消費者的需求，包括不同的消費場景、不同的地理區域，商品，配套服務等等。這些滿足需求的手段，就是蘇寧在過去的五六年時間裏趟出的網際網路零售之路。

　　蘇寧內部將之總結為“圍繞網際網路建立起來的平臺、商品和服務”。從傳統的購物網站，到雲店這樣的創新型網際網路零售模式新品類，甚至包括通過PPTV獲得的客廳端，以及各類運作中的創新模式，蘇寧把零售入口的拓展幾乎做到極致。

　　為了給這些入口引導客流，蘇寧歷年來對廣告的投放幾乎可以説是業內之最。

　　當然這些投入也獲得了顯著的效果。常年的海量廣告引導讓消費者逐漸開始接納蘇寧易購的網際網路定位。根據蘇寧今年第一季度財報，蘇寧線上銷售規模呈100%的高速增長，越來越多的人將蘇寧易購認知為電商，而非傳統電器門店。

　　移動端是連接線上與線下的核心，如今，已經有50%的消費者通過移動端在蘇寧易購購買商品，超過行業平均水準。手機這個貫穿一切的終端工具，將在蘇寧的零售版圖中發揮至關重要的作用。它的不斷創新，也是蘇寧O2O業態優化的根基。

　　蘇寧的O2O模式被張近東認為是獨具優勢的，因為其多年來積累的線下門店資産有望發揮出更加重要的作用。

　　“真正的O2O模式，線上、線下任何一條腿都不能少，尤其是線下，不真正掌握優秀門店的運營，任何方式都是投機取巧，不能成為真正的O2O。”張認為，O2O不是簡單的創新問題，而是需要像實體零售網路、雲店這樣的資源。

　　經過對門店的重新塑造，線上客流向線下實體的導流就可以成為可能。一個更加注重體驗的線下入口，同樣可以將線下消費者向線上導流。以4月28日雲店開業的“一分購”活動為例，大量的消費者通過掃碼參與促銷，成為蘇寧線上支付的使用者，並成為潛在的網購會員。

　　在服務鏈條的上游供應鏈方面，蘇寧也開始通過零售過程中積累的龐大數據，來進行反向的滲透，以進一步迎合消費者的需求。早在2009年，張近東就提出了行銷轉型變革，希望未來蘇寧和供應鏈條上的合作能夠實現對消費者的精準行銷。

　　張近東認為，目前很多的電商企業，實際上並不具備很強的採購能力，對消費者偏好缺乏認知，讓這些企業並不敢進行採購備貨，盈利功能缺失。為了彌補這一問題，有部分企業甚至通過偷工減料、減少品質保障和服務內容，以形成賴以生存的利潤。

　　這種局面有望通過數據分析實現改變。通過網際網路開放的數據協作，供應商可以生産更加優質、符合消費者需求的産品，電商企業也可以在這個過程中獲取可觀的效益。

　　(責任編輯：HN666)