張瑞敏，海爾集團董事局主席、首席執行官。他對管理模式的不斷創新受到國內外管理界讚譽，曾獲得2011年度“全球睿智領袖精英獎”、“IMD管理思想領袖獎”。不久前參加全球最具影響力的“50大管理思想家”頒獎典禮，被授予Thinkers50傑出成就獎之“最佳理念實踐獎”。嘉賓供圖

　　海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏認為，沒有成功的企業，只有時代的企業。網際網路時代一定要改變，否則時代就會拋棄你。轉型之後的海爾，將從“製造産品”變為“製造創客”。

　　停留在大規模製造會被邊緣化

　　新京報：2000年，你就表示“不觸網就死”，但為什麼直到2012年才正式宣佈實施網路化戰略轉型？

　　張瑞敏：海爾以七年為一個發展戰略階段，但不是説必須要等到七年結束再到下一個七年開始，每一個戰略階段都是上一個戰略階段的承接，每一個戰略階段都鋪墊了下一個戰略階段。其實每一次戰略轉型都是海爾創新發展的必然，也是完全順應時代發展潮流的。

　　新京報：為什麼一定要顛覆傳統模式，創建網際網路模式？

　　張瑞敏：因為商業模式、製造模式、消費模式都發生了顛覆。

　　商業模式從分工式演變為分佈式，網際網路使得所有東西都可以在網上互相連通，分佈式把所有資源連接在一起，誰能夠把它連接上，誰就可以獲得更多用戶。

　　製造模式從大規模製造到大規模定制，如果我們還停留在大規模製造，就會被邊緣化。

　　消費模式從産品經濟到體驗經濟，過去産品經濟時代，企業就是做産品的，做出産品之後一步步地分銷出去，現在是體驗經濟，用戶在網上，誰滿足我的要求體驗好，我就要誰的，體驗不好隨時更換。

　　所以，網際網路時代，一定要改變，否則時代就會拋棄你。

　　海爾讓每一個人都可以創業

　　新京報：轉型之後，海爾公司的定位會發生什麼變化？

　　張瑞敏：企業原來以自我為中心，現在只是網際網路的一個節點。打個比方，一台電腦接入網際網路後，可能無所不能；企業也是這樣：如果接入網際網路，可以有很多資源供你整合，如果離開網際網路，至少會被邊緣化。

　　成為網際網路的一個節點後，海爾的定位要從“出産品”轉為“出創客”，原來就看生産、出售多少産品，網際網路時代要看能出來多少創客，能創造出多少新的東西。要把最底層的員工都“解放”，讓他們可以自己成立企業，可以自主和網際網路的資源連接到一起。

　　新京報：你做企業管理這麼多年，你認為企業管理最核心的要素是什麼？

　　張瑞敏：總結出來就八個字，“企業即人，人即企業”。所有企業，都不是看資産負債表上的資産有多麼好，而是經營這些資産的人是什麼樣的素質。同樣一個企業，同樣一套設備，同樣一種硬體，由不同的人經營，不同的員工，有不同結果。

　　所以，企業能不能發展壯大，就是要看人的價值。

　　同時，我們跟著網際網路轉型，讓每一個人都可以創業，每個人都可以成為企業家。

　　網際網路企業應是一個生態系統

　　新京報：到底什麼樣的企業才算是網際網路企業？

　　張瑞敏：很多網際網路時代的企業只不過利用了網際網路技術，其實不能算網際網路企業。我自己的感覺，網際網路企業應該是一個生態系統。凱文·凱利有一句話説得非常經典，“所有的公司都難逃一死，所有的城市都近乎不朽。”為什麼？因為所有的公司都是封閉的，而城市是開放的，是不斷演化的。所以，公司可能到最後就被自己憋死了。

　　凱文·凱利還畫了一個山峰、一個低谷，認為海爾做白電到了最高，要降到山谷，然後才能爬到網際網路的另一個新高度。我説，如果到這個份上，幾萬人吃飯怎麼辦？而且還不一定能夠爬上去。所以，我們採取的辦法是變成生態圈，變成一個個小公司。一百個小公司，有幾十個發展起來就好辦了。

　　新京報：網際網路時代，傳統企業紛紛尋求轉型，你有什麼經驗和建議？

　　張瑞敏：傳統企業每天就是在跑步機上跑，為什麼？因為産品導向。目標是什麼？全世界産量第一。而産量後面的用戶是誰？我不知道。只知道産品要好，有經銷商要，可以賣出好價錢。甚至，可以説不僅不知道用戶是誰，連顧客是誰都不知道，誰買的也不知道。

　　融入網際網路是指什麼？就是一條，要能夠做到用戶導向，要從追求産品的數量變成用戶資源。在轉型中，這一點非常非常關鍵。

　　語錄

　　壹

　　製造模式從大規模製造到大規模定制，如果我們還停留在大規模製造，就會被邊緣化。

　　貳

　　網際網路時代，一定要改變，否則時代就會拋棄你。

　　參

　　融入網際網路是指什麼？就是一條，要能夠做到用戶導向，要從追求産品的數量變成用戶資源。