邊長勇

　　[即使在網際網路時代，國美也不能喪失自己的零售本質，因為它本身不具有網際網路基因，它是以商品和零售的核心競爭能力為主]

　　重掌國美以來，國美控股集團CEO、國美戰略決策委員會主席杜鵑出現于公眾視野的次數少之又少。她選擇此時站出來談國美的戰略，或許一方面是基於國美異於蘇寧的零售改造之路有了可以説的成績，另一方面則是國美有了新想法。

　　近期國美進軍金融、老臣執掌國美線上等消息頻出，似乎國美正把自己放在新的起跑線上。

　　杜鵑向《第一財經日報》描述了她對國美未來的規劃：“以專為主”，即國美本次商業變革將以強化家電零售板塊專業能力為核心；同時“板塊聯動，”指在國美控股集團主導下，將原來的業務體系重構為線下零售、網際網路、智慧家居(家電)、智慧手機、金融投資、地産六大業務板塊，並打通各業務板塊，實現六大業務板塊聯動。

　　“這是一個生態。”杜鵑説。未來智慧手機將成為消費者日常生活的核心觸點，搶佔手機螢幕是國美打造生態圈的關鍵所在，“國美智慧手機板塊將通過自有平臺研發、生産與第三方定制相結合的方式進軍智慧手機製造領域，未來將打造以國美自有品牌智慧手機為核心的生態圈。”

　　屆時的智慧手機陣營將更加熱鬧，華為、小米等手機廠商或將迎來另一個對手。

　　盈利是重要衡量標準

　　杜鵑對國美控股集團旗下上市公司國美電器(00493.HK)業績頗為驕傲，“連續實現九個季度盈利。”2014年凈利上升43.4%至12.8億元人民幣。這可以讓她和團隊不用忐忑地面對獄中的夫君黃光裕。國美電器總裁王俊洲也難掩自豪，“我覺得不賺錢，總不是一件特別安全的事兒，中國大部分人還是覺得出了門兜裏沒錢這個東西挺彆扭的。”

　　王此説顯然意有所指，京東等同行正在虧損。

　　當然，暫時虧損並不意味著未來沒有希望，而一時盈利也不意味著擁有未來。有的觀點認為，連續盈利的國美在電商之路上走得並不如蘇寧那麼迅疾決絕，資本市場對京東、蘇寧和國美懸殊的估值也反映了這種觀點，儘管不同資本市場估值水準存在差異。

　　作為零售老將，王俊洲也覺得，網際網路給予零售的是思維方式變革。之前零售商圍繞供應商運作，“海爾讓我幹什麼，我幹什麼；格力讓我做什麼，我做什麼”，而現在零售業運營中心是客戶。

　　隨之變化的是定價規則。之前，“進貨價加上我的毛利，就是零售價”，“有一天我們突然想通了，進貨價和客戶一點關係沒有，“無論進貨價多少，客戶只接受2500元，你就是3500元進貨，你也得賣2500元，因為客戶不接受3500元。”國美業務模式開始從原來供應商來主導的商品和價格模式，轉化成以客戶需求為主導的商品組合和定價模式。

　　王俊洲認為這是國美能夠盈利的重要原因之一，“為何我們和競爭對手利潤率差3%，主要是基於國美低成本、高效率供應鏈的支撐。”國美把所有採購拉平形成大家電的千億採購平臺，這使國美能有很強的議價空間。

　　王俊洲認為，這個變化的前提在於國美這兩年走了全渠道發展方式，即offline(線下實體店)+online(線上電商)+mobile(移動端)。與蘇寧更多把重心放線上上不同，線下地麵店仍在國美經營中佔重要地位。

　　國美電器首席財務官方巍説得則更為直接，“國美不是在單純向網際網路發展，是在向線上線下融合發展。”他認為，即使在網際網路時代，國美也不能喪失自己的零售本質，零售本質一失，國美就變成了網際網路公司，國美是不應該成為網際網路公司的。因為它本身不具有網際網路基因，它是以商品和零售的核心競爭能力為主，零售核心競爭能力還是在商品採購和物流以及店面體驗為主。”

　　在杜鵑和王俊洲看來，這種策略是成功的。至少現在國美地麵店仍在增長。去年及今年一季度，一線市場地麵店同店增3%～4%，二三線市場同店增8%～9%。“大家都知道網際網路分流地麵店份額，但是國美同店一直穩步增長，説明網際網路分流的不是國美的，是別人的。簡單理解為誰壓縮誰的空間並不準確，只是強者擠掉弱者的份額。”王俊洲對《第一財經日報》説。

　　方巍表示，上市公司報表體現的線上和線下成本已持平。線下費用率大約15%，線上也是15%。線上主要成本為物流配送，可以達到5%～6%，還有廣告促銷、人工。線下成本也是三大塊：租金、廣告促銷及人工。

　　中高端消費仍傾向線下體驗

　　近日阿裏聯手蘇寧。主流的分析是阿裏看上物流，蘇寧看上流量，對此王俊洲反問：“實體門店在中高端産品的推廣和體驗誰來做？”他表示，國美做的就是這一段。

　　在國美看來，電商走到今天，消費習慣發生變化，中低端和標準化産品程度高的商品在走電商，而體驗性強、中高端商品，地麵店依然是消費者主選渠道。“純電商平臺的前兩頁商品，電視機、冰箱、筆記型電腦等佔銷售額的80%以上，而相同型號的60款機器拉到國美店裏面，只佔20%，把低價商品拉到店裏客戶不一定買。”

　　哪些消費者選擇地麵店？王俊洲表示，大數據分析沒有明確指向中高端人群，但實際情況似乎暗合。

　　當然，在地麵店經營方式上，國美並非一成不變，最明顯的是行銷。“如今媒體廣告作用在下降，這種情況下靠我們大批員工到社區行銷，靠員工與客戶一對一在社區溝通。通過這種方式實現的客戶引流，效果非常好，任何時候任何工具都代替不了人與人之間的溝通。”

　　網際網路+時代的地麵店經營並不意味著一味地依賴線下，還需要花費大量心思線上上。今年初國美鼓勵員工推微店，現在數量已近3萬家，主推商品為小家電和3C産品，客單價大約900~1000元，半年銷售額達到三四億。王俊洲也表示沒想到能做得這麼好。他認為“微店不在於賣多少，在於跟客戶建立了緊密的溝通機會”。

　　下一步，國美將增設獨立的微店項目部，利用1700家門店和20萬員工，形成1700個微店群及20萬個微店主。與此同時，國美每年將在二三線市場增加100多家店，“在大城市數量是收縮的，但店面單體在變大。”在二三線城市電商渠道才佔2%的份額。“國美的競爭力在中小城市在增強。”

　　現在，國美服務人群約1.2億，希望2017年這一數字達到2.5億，國美相信這2.5億消費者中很多是線上線下穿行的人，而非線上或線下的單一忠實者。

　　“全産品競爭力”

　　與王俊洲相比，杜鵑描繪的藍圖更宏偉，她提出將全面推動國美實現網際網路+時代下的戰略升級。在此宏大戰略中，外界感受最多的是國美對金融的進軍。杜鵑直言金融將會是國美生態中非常重要的一塊。值得一提的是，杜鵑表示發展新業務，國美對團隊會給予股份激勵。

　　今年國美對線上業務似乎也寄予厚望，最直觀的當數國美創業元老李俊濤、何陽青等擔任國美線上高層，員工微店業務也是在今年展開。據國美方面的數據，目前約13%～14%訂單量來自線上，去年這個數字是6%～7%；而線上訂單中有45%左右來自移動端，去年這個數字是25%。在國美線上2017年600億的銷售目標中，除直營家電業務，還包括平臺業務。

　　與發力線上平行的還有一些線下業務，物流是最受關注的一個。這也是阿裏、蘇寧合作中被認為最吸引阿裏的一個因素。王俊洲表示：“我們和蘇寧物流體系，即家電零售配套的物流體系以及在全國性的完整性幾乎一樣。”

　　王俊洲告訴本報記者，國美在600家城市裏設有配送中心，理論上講這600家城市可以做到當天買當天送，純電商平臺做到這點很難，“某純電商平臺在全國有30多個物流中心，這30多個城市其可以做到當天買當天送，但之外的城市很難，例如離北京很近的張家口，客戶在其平臺上下電冰箱的單，如果今天有20個人下單肯定能做到明天就送，如果兩個人下單往返車一趟運費1200元，這兩台冰箱怎麼能分擔物流成本？”

　　“有些産品，電商始終賣不過國美，主要是物流限制。”物流正成為國美對抗電商的殺手锏。今年，物流體系的擴展還是國美的重要任務，所有進入的城市要把物流體系鋪上去。

　　在王俊洲看來，目前物流價值已被充分認可，但維修和售後安裝業務價值仍被忽略，“現在看不出來，因為現在都是供應商提供，今後供應商在無力提供被情況下，零售商沒有這個職能在很多地區是不能賣的。”國美把物流、維修和售後放在同等重要位置，配套600家物流中心，一定會出現600家售後中心，這是國美開店的先決條件。

　　“建立全商品競爭能力”也是國美今年的重要工作。這個有點費解的詞彙含義並不複雜，“國美客戶群和天貓、京東不相同，因此要根據國美客戶群來建立採購、組貨、制定零售價格的能力。”王俊洲説。這不是一件容易的事，目前其差異化商品佔比為32%。

　　有意思的是，阿裏聯手蘇寧的消息帶動國美股價大漲，這可以看作資本市場對國美估值有了再認識，也可理解為資本市場對未來國美尋找流量入口搭檔存在希冀。對此，王俊洲表示國美強調尋找自己的方式，來增強其在店面的流量和在網際網路的流量。