“從2012年到2014年的3年時間，蘇寧雲商（002024.SZ）從社會上招了1600多名中高層人才，這比前面十年蘇寧引進的中高層的總和還要多，佔到蘇寧總部中高層總數的40%。”8月3日，蘇寧雲商CHO孟祥勝對《第一財經日報》記者説。

　　而在如此大手筆招募人才的背後，孟祥勝把這比作從“高速列車”到“聯合艦隊”的轉變。

　　他稱，過去的蘇寧做連鎖講究標準化、克隆、複製、規模，組織需要高度標準化、系統化，人員需要服從、投入、執行，這種運營模式就像一列火車，幾十節車廂全都是一樣的，動力就是火車車頭，大家都跟著一起跑就行；但現在轉型後，伴隨著事業部公司化，意味著每個單元都是獨立軍艦，有自己的發動機和特殊的功能定位，既能獨立作戰，又能有機整合。

　　他同時對記者透露，在2015年蘇寧雲商進一步加大了員工持股計劃的範圍和力度，從2014年的1000多人、5億規模拓展至2015年約3000人、10億人民幣的規模。

　　從高速列車到聯合艦隊

　　在孟祥勝眼裏，蘇寧的網際網路轉型脈絡拆分為三條主線，第一是戰略，第二是組織，第三是人才。蘇寧雲商之所以成功轉型，主要靠這“三駕馬車”一起發力。

　　蘇寧最早從做電器連鎖起家，連鎖經營商業模式的精髓是標準化複製。因此，蘇寧過去的管理方式是總部做決策，下邊的分公司或者部門通過強執行力來驅動業務的運轉。

　　但到了2009年時，蘇寧提出行銷轉型變革，從摸索到戰略成型再到定型，蘇寧雲商經歷了三個不同階段。

　　在轉型過程中， 而和此前主營電器業務不同，現在的蘇寧品類擴展至百貨，母嬰、PPTV、滿座、物流、金融等多元化業務，同時也從傳統線下連鎖零售企業變成了一個網際網路零售企業，會員、註冊、支付到售後、客服全流程的多端融合，讓所有的經營和管理體系全部都融合在一起。過去那種標準化、統一複製和統一號令的模式，已經不再能適應蘇寧雲商業務的發展。

　　特別是從2013年年初開始，隨著轉型的深入，蘇寧把新業務變成公司化運作，並在此後實現了事業部公司化，明確了支援部門和經營體間的關係。蘇寧的各個業務板塊不再是“一節節的高速列車”，而是更像一個“聯合艦隊”，總部是一個旗艦，下面每一個獨立業務單元就像軍艦一樣，既能獨立運作，又是有機組合在一起的，既有分工獨立又相對交錯。”。

　　而伴隨著這一轉變,蘇寧的組織轉型做了八件事：簡政放權、組織扁平化、垂直管理、強化目標績效管理、經營專業化、事業部公司化、項目制、小團隊作戰。

　　“我們大量地把原來隸屬於總部承擔的職責往事業部往大區進行下放，無論在流程方面進行精簡、壓縮、放權，還是從總部方面，從五層砍成三層，我們也在強調事業部的專業化，讓自己變成一個獨立的公司，每一個事業部的老總，大區老總你要想像你就是一個老闆，你自己在運作這個公司，你要負全責，不要想著什麼事情別人再幫我做，要全部獨立，同時也改進我們的垂直管理和目標績效管理。”

　　他還舉例稱，在新的業務體系裏，蘇寧允許在制度方面，比如人力資源方面，可以在人員的配製、包括薪酬、包括激勵方面等制定不同的標準。

　　而對於各個業務單元和總部之間的協同問題，蘇寧有運營、人事、財務、IT等幾個大的職能總部。

　　在2015年，蘇寧升級了行銷總部，設立了COO(首席運營官)。每個事業部在商品經營上是獨立的，平臺是統一的，在這個統一平台下，由行銷總部和COO去協同各個板塊，建立大的溝通協同的機制。“這個模式擺脫了過去那種嚴格的層級管理，每一個部門和其他體系要通過一個共同的上級溝通，然後在向下傳達，那樣的效率太低了。而現在是業務單位完全可以網路化的交流，比較開放”孟祥勝説。

　　如何鼓勵內部創新

　　有了戰略和組織架構，轉型能否成功很大程度在於“人”。在孟祥勝看來，蘇寧過去幾年的轉型期裏，最關鍵的問題就是人才和人的思想觀念的轉變。

　　首先，在吸引人才上，“一個最現實的問題就是，社會上一些人才對蘇寧的認知還是偏傳統電器零售，但對蘇寧轉型的沒有完全認知。” 孟祥勝對説。

　　而在面試時，不少面試者會有疑問：“蘇寧轉型有幾分成功把握？憑什麼成功？蘇寧有沒有網際網路基因？”

　　吸引人才的另一個挑戰在於從北上廣轉到南京工作的顧慮。“記得有次和一個網際網路人聊天，我問他為什麼不想到南京來？他説北上廣這類網際網路企業扎堆，即使跳槽也很容易，但到了南京換工作成本太高。”孟祥勝説。

　　而在招了大量人才後，怎麼去把他們消化吸收掉，怎麼讓他們成為企業轉型發展的新鮮血液和驅動力？也都是蘇寧在思考和實踐的事情。

　　孟祥勝告訴記者，蘇寧的應對方法一方面是從人事角度加大宣傳，提高待遇；第二是蘇寧必須把自己業務做好才能吸引人才；第三是隨著人員結構的變化，強調員工自主創新的能力和“築巢引鳳”。

　　特別是對於如何鼓勵員工內部創新，蘇寧分了兩步走。

　　孟祥勝介紹，一方面總部制定了獎勵創新的政策，在第一階段，鼓勵大家百花齊放，無論創新提案的價值高低，只要報了創新提案的員工都會受到獎勵，以此來鼓勵員工在工作中主動思考和發現問題。在2014年的年終大會上，網際網路創新獎也成為一個重要的獎項，一等獎獲得了10萬元獎勵。而這一獎勵在此後升級成了每個季度獎勵一輛特斯拉。

　　在第二階段，蘇寧開始推動有組織的創新。例如，總部每個月會發出一批指導性的課題，由大區或分公司、經營中心或某個店面圍繞這個課題有針對性地去找到創新方法，並給出結果，在這個過程中的投入問題，可以內部申請創新基金。2014年蘇寧設立了1000萬元的“網際網路創新基金”。

　　此外，單純依靠南京，已經越來越無法滿足蘇寧對人才的需求。孟祥勝在告訴記者，蘇寧已經啟動上海專項，在上海建立蘇寧的第二總部，圍繞網際網路的研發、零售、金融去招聘人才。