當沃爾瑪、家樂福從過去在城市黃金地帶建設動輒數萬平米以上面積的超級零售賣場，轉型為紮根社區的中型精品超市，也就不可避免地將戰火燒到了人人樂的腹地。人人樂無論是在資金鏈、人才儲備、經營成本控制等各個方面均處於下風，巨虧也就在所難免。

　　5.5億至6億元的鉅額虧損使得人人樂這家民營商超上市公司忽然成為焦點，而“自曝家賊”出現內鬼導致財務問題的公告更為這家公司雪上加霜。

　　實體零售業或許是最早在網際網路衝擊下，感受到寒意的傳統行業之一。據不完全統計，2014年度，全國主要零售企業(百貨、超市)共計關閉門店超過200家，增長474%，創歷年之最。無論是跨國巨頭還是本土“狼”都無一倖免。

　　零售業之所以受到如此猛烈的衝擊，除了消費者購物習慣隨著網購熱潮興起而發生的轉移，以及近年來大中城市商業地産物業費用的猛漲外，另一個容易被忽視的因素，在於零售業以往形成的過度集中模式，恰恰成為今日的“阿喀琉斯之踵”。

　　長期以來，零售業經過多輪並購，形成了一批有代表性的巨頭，“大而全”帶來的輝煌業績，也成為眾多巨頭迷戀於此的原因。但是，“大而全”發展模式在應對電商衝擊時，以往所憑恃的人力規模龐大、連鎖店舖數量多、面積大、商品種類齊全等優勢，反而變成了劣勢。原因就在於大批垂直類電商正在細分市場，通過集中于少數品類的服務和産品專注度，受到年輕一代的青睞。

　　也因此，去年福布斯中文版提出了一個全新的概念，就是中國正進入零售業的“小時代”，“小而美”成為沃爾瑪、家樂福以及國美等外資與本土零售巨頭的共同選項。

　　在大家都在尋求加速轉型的時代，反應遲鈍必然會遭受市場的用腳投票。尤其是人人樂的品牌溢出能力本來就相對弱於以上巨頭，管理精細化程度相較之也有所欠缺。當沃爾瑪、家樂福從過去在城市黃金地帶建設動輒數萬平米以上面積的超級零售賣場，轉型為紮根社區的中型精品超市，也就不可避免地將戰火燒到了人人樂的腹地。人人樂無論是在資金鏈、人才儲備、經營成本控制等各個方面均處於下風，巨虧也就在所難免。

　　租金上漲同樣構成了傳統零售業的“難以承受之重”。據相關媒體數據顯示，2011年至2012年，接受調查的零售企業人工成本增長26%，租金成本上漲10%。人人樂當然也被席捲其中。早在其2011年的年報就顯示，租金市場水準持續上升，使得新開門店單位租金上漲，租賃合同中關於租金遞增的約定，也使每年的租金呈自然增長。人人樂逐年下降的利潤與同步上升的房租，構成了無法調和的內在矛盾體，也就無止境地吞噬著人人樂最後一點收益。

　　最後，管理粗放也成為人人樂絆倒自己的一塊巨石。人人樂1月28日晚間發佈業績修正公告的同時，也自發披露了企業存在財務“內鬼”。經公司財務部門初步統計，本次事項造成公司財産損失金額約為3500萬元，佔公司2013年度經審計凈資産的1.06%，其中計入2014年度財産損失金額約為3435萬元。可以説，“內鬼”事件導致了人人樂在外患當前的同時，還遭遇更可怕的“內憂”。可以想見的是，隨著人人樂自曝家醜，市場對於其內在管理流程以及風控機制存在嚴重弊端的擔憂程度在加深，這一信號一旦擴散至供貨商、開發商等合作夥伴，以及銀行乃至造成整個資本市場對其看衰，就會引發連鎖反應，導致人人樂面臨更為嚴峻的考驗。要熬過漫漫長冬，人人樂任重道遠。

　　□畢舸（財經評論人）