在漫長卻風雲變幻的30多年房地産長河中，孫文傑、易軍、孔慶平、郝建民、陳誼、官慶等關係中國海外發展（00688.HK，內地平臺“中海地産”）命脈的關鍵人物，在這方舞臺上陸續登場、離場。

　　1月19日，中建係重組大幕正式落下之後，中海地産總裁陳誼請辭，掀起外界對中海地産內部“三權分立”垂直管理集權制的議論聲浪。

　　一手掀起改革的，正是中國海外發展董事會主席郝建民。兩年多前，郝建民從孔慶平手裏接過中海地産的“帥旗”，成為第三代掌門人。歷經管理層換代、內部構架大調整的中海地産，在這兩年間已經完全打上了郝建民鮮明的個人風格—高度集權，淩厲盡顯。

　　新一任權力核心，在郝建民手中，他需要負責的上級是中建工程總公司董事長官慶。

　　下一個十年，如何重塑核心競爭力與再造機制，是郝建民直面的中海地産發展兩大難題。在最重人事安排的央企，郝建民或許還有一些煩惱：未能增補進中建工程管理局的領導班子，這也是近15年來，繼孫文傑、孔慶平之後，中海地産負責人首次未進集團領導班子。

　　“郝距離中建派那條線，（情感上）太遠了，”“服役”19年之久的老中海人程凱（化名）對時代週報記者透露説，沒有進入最高決策層，郝的命運就很可能掌握在別人手上。時代週報記者聯繫中海地産方面希望進行採訪，對方稱沒有發言權。記者繼而採訪中國海外發展，其香港企訊部回復表示，“已把問題記錄，但相關回復將以公告為主”。

　　三代掌門新老交替

　　孫文傑是中海地産的一手締造者。一直到今天，中海地産還沿著孫文傑打下的基礎做慣性發展。

　　上個世紀70年代末（1979年），中建工程總公司在香港安家落戶成立了中國海外集團，下設中國海外發展和 中國建築 國際等公司。1981年，孫文傑被派往香港，成為中國海外集團總經理。在發現不少港企靠房地産獲利的方法後，他作出一個重要決定：從建築跨入地産。

　　現在來看，如果不跨出這一步，就很難有中建工程總公司的今天。直到現在，中建工程總公司的上市平臺——中國建築股份有限公司（601668.SH，以下簡稱“中國建築”）很大一部分盈利還來自房地産業。

　　中國建築年中報數據顯示，2015年上半年，中國建築總營收約4137.34億元，凈利約137.33億元。其中，只佔總營收13.9%的地産業務，卻貢獻了39.2%的總毛利；而佔總營收比例高達71.9%的房建業務，毛利貢獻佔比只約46.1%。二者毛利率差距懸殊，其中地産毛利率33.8%，而房建毛利率水準僅7.7%。

　　1992年，中國海外發展上市，這是第一家以自身在港資産直接上市的中資公司。在寸土寸金的香港，靠著給港島九分之一填海造地面積，幾十公里長的供水管線，超1000萬平方米的住宅建造及香港機場等標誌性工程，中國海外集團確立了領袖地位。

　　黑色之年1997年9月，亞洲金融風暴襲擊香港，股市、樓市雙重狂跌70%多。孫文傑用“滅頂之災”來形容那場災難，“10年辛苦掙的錢，一夜工夫打回原形”。

　　中國海外發展幾近破産邊緣。這一年，孔慶平首次以董事局成員身份，出現在中國海外發展的財報裏，任執行董事。

　　“陰差陽錯的是，內地的擴張卻拯救了艱難中的中國海外發展，”程凱對時代週報記者回憶説，1988年8月，深圳市政府正式批復了中國海外發展在深圳設立分公司，中海地産的前身就此誕生。第一個十年裏，中海地産雖僅先後進入了深圳、上海、廣州、北京4個城市，但內地項目特別是持有物業項目回流的現金給了中海地産寶貴的喘息機會。

　　孔慶平事後也回憶説：“我們用了三四年時間撫平了那次金融風暴的創傷。但市場一有風吹草動，‘傷口’就會隱隱作痛。”這次危機，至今仍警醒中國海外發展要穩健經營。

　　正是這次危機，孫文傑作出了另一個重要決定，地産業務戰略性轉移，將投資重點轉向內地。經過5年的“臥薪嘗膽”，孫文傑、孔慶平團隊在2002年8月通過增資擴股、改制重組，正式成立中海地産，後者成為中國海外發展內地地産業務的核心旗艦。

　　這一年，是中國海外發展的關鍵之年，戰略重心的轉移讓其慢慢駛入快車道。郝建民此時正式登場，任中海地産總經理，主持中海地産工作。

　　“孫文傑最先起用了郝建民，”程凱對時代週報記者説，1995-2001年間，郝先後被派到北京、深圳公司分管業務。此後的10多年間，郝的工作主要是對孔慶平負責。

　　中國海外發展的歷年財報，勾勒出了孫、孔、郝的交集，最早就發生在香港。1987年一畢業，22歲青年人郝建民就到了中建工程總公司。兩年後，郝被派往香港，成為孫、孔二人的下屬。在此之前，1982年進入中國建築工程總公司的孔慶平，在1987年被派駐香港。

　　1998年，在中國海外發展的高管名單裏，第一次出現了郝建民的名字，被委任為公司董事及北京區域董事總經理。

　　2001年，孫文傑回到內地，走馬上任中建總公司總經理。孔慶平隨後接任了中國海外發展董事會主席職位，而郝建民則一路升為副主席兼行政總裁。

　　兩年多前的2013年8月6日，孔慶平卸任中國海外發展董事會主席職位，但繼續擔任中建工程總公司副總經理、黨組成員等領導班子崗位。

　　彼時，48歲郝建民是他的接班人，自此，中國海外發展及中海地産，完全進入“郝時代”。

　　重組背後的博弈

　　地産黃金十年，在孔慶平與郝建民合作之時洶湧而來，盈利能力最強成為中國海外發展身上最顯眼的標簽。

　　2003-2014年間，中國海外發展的年均凈利潤複合增長率達到39.5%，股東攤佔純利複合增長率為40%，平均股東資金回報為23%，實現了有品質的可持續增長。這幾項業績指標，連續12年保持全行業第一。

　　誘人的地産利潤，也是中建工程總公司最為看重的。

　　2011年，剛剛執掌中建工程總公司一年的易軍在接受《清華管理評論》專訪時説，“我們希望再通過5-6年的時間，能夠將中國建築的主業房屋建築、基礎設施、地産的收入佔比調整為5:3:2，利潤佔比則反過來為3：2：5。”這意味著，20％的地産提供公司50%以上的利潤佔比。

　　如何切贅求生，化解中建體系內房地産板塊同業競爭頑疾，並做大做強的重任，落在了易軍身上。就在前一年，中建工程總公司一把手孫文傑退休後，易軍接棒為董事長兼黨組書記，明確了新領導班子的核心。

　　2009年7月，經過整整三年的運籌和努力，中國建築在A股上市，510.6億元募資創彼時全球建築及地産行業最大IPO紀錄，中建工程總公司是最大股東，持股56.45%。

　　那份長達487頁的招股書，第一次撥開了中國建築統紛繁複雜的業務枝椏。其地産業務涉及三家上市公司—中建國際、中國海外發展和中國建築本身，並主要分為三塊：中海地産、中建地産和總公司下屬各工程局及設計院運營的房地産業務，前兩者為主要地産平臺。

　　業務劃分上，中海地産以發展中高檔住宅為主，中建地産則從事中海地産之外的業務，包括各類中低端住宅及保障房等。中建地産的前身是1990年6月成立的中國建設機械華東公司，由其在2008 年11 月改制後更名而來。

　　“早年，條件放開，中建八大局和眾多設計院手裏都有房地産項目，挂靠在中建地産，”在中海地産服務21年後離開的高管張睿（化名）對時代週報記者介紹説，這些地産屬於八大局等自己管理與開發，不成規模，比較零星，所以沒有劃進日後的重組範圍。

　　兩大平臺間地産業務分肥、互搏、同業競爭的狀況正日漸明顯。2009年底，中建地産以樓板價3.25萬元/平方米搶下了上海新江灣城地王，開發高端樓盤。2010年，中國海外發展收購光大地産並更名為“中海宏洋”，佈局三、四線城市。

　　“中海地産與中建地産合併的説法，在2010年起傳得熱火朝天，”張睿對時代週報記者回憶説，“整合，意味著利益格局的重新劃分和人事調整。由於中海地産長期跟中建係總部叫板，這也導致總部領導積怨已久，一肚子意見，準備收編中海地産。”

　　“那會，總部領導回來給中海地産高管開會，態度都是對中海沒有認同感，”張睿對時代週報記者説，除了使勁表揚中建地産外，該領導都是讓中海地産要學會感恩，要感謝總公司的政策給了中海地産獨立發展的機會。

　　2013年8月6日，這場無例可循的重組大幕正式拉開。中國建築公告稱，擬將旗下中建股份房地産事業部、中建地産及中建國際的房地産業務注入中海地産。並且，在完成整合前，這部分資産由中海地産託管。

　　同一天，陳誼身份變了，他的新抬頭是中國海外發展執行董事兼總裁。陳誼是有23年資格的老中建人，歷任中建係中建建築、中建國際和中建地産的一把手。2015年6月底，陳誼帶來的400多億港元“見面禮”全部完成注入中海地産的法律程式。

　　“很多人認為，與中建地産合併，中海地産如虎添翼，其實並不是這樣。也有很多人説，合併中建地産後，中海地産很快就能超越萬科達到第一，但這個猜測並不現實，”程凱對時代週報記者説，許多媒體和外界行業觀察人員對這件事看得不透，中建地産並過來400多億港元（338億元人民幣）的資産，只佔中海地産總資産的10%不到（2014年，其總資産規模達3509億港元），沒有任何意義，而且資産品質不高。中海地産並沒有撿大便宜，不要這部分資産，也能達到2015年的1806.32億港元（約1525億元）的銷售規模和絕對第一的利潤總額位置。

　　血緣關係並未讓中海地産和中建地産産生認同感。“兩家公司在薪酬、管控和文化體系上，差別都很大，”中海地産原某分公司總經理錢磊對時代週報記者説，“中建地産做開發不接地氣，總部官僚作風強，每年幾十億元的銷售額，幾個點的毛利率，實力明顯和中海地産不對等。”

　　來自中海內部的對抗強而有力。合併之初，中海地産方面就有個口號，中建地産人員全部降級使用，待遇跟著級別走，願意來則來，不願意就請走人。

　　在時代週報記者採訪的多位中海地産前任、現任高管眼裏，大家都沒有否認一種猜測，“這是架空陳誼的一個舉措。”據稱，陳誼是易軍一路提拔起來，在總公司呼聲很高。

　　“郝偏感性，思維很跳躍，開會時很少條理性一條一條説事情，”程凱對時代週報記者説，郝也是強硬派，講話直接犀利，嬉笑怒罵都來，他最擅長用人和排兵布陣，需要絕對掌控。當然，在央企，人事最重要，中海地産也最講人事。由於做派鮮明，喜歡郝和不喜歡郝的人都很分明，喜歡他的人，欣賞他的大方，“孫文傑在任時候，提倡大家無私奉獻，大家過得很清苦。孔和郝來了以後，大家收入、待遇發生了翻天覆地的變化。”

　　“陳來中海地産之後，局面並沒有想像中那麼緊張，他帶來的人並不多。本來以為中建地産會陸續會有人來，但最後也沒有，”張睿對時代週報記者説，陳誼在中海地産唯一分管的領域是海外地産業務——但這項業務僅有美國紐約一個商住混合項目。他最初是通過中海的投資拓展部管理美國公司，但投資拓展部在2015年年底被郝建民裁撤掉。

　　接下來的事，大家都看到了。2016年1月19日，陳誼留下一封《重回起點再出發》的離職感言，轉身離開。

　　三權分立巋然不動

　　“忠義二責已了，”陳誼對於這次地産重組所有想説的話，似乎都凝聚在這六個字裏。到本月（1月），因歷史原因負責總公司代建項目的最後幾十名中建地産員工最終併入中海地産體系。

　　這項史無前例的重組，在兩年多時間裏完成人、財的梳理。時代週報記者曾試圖採訪陳誼，但未獲得其回復。

　　“陳誼上不了位，沒什麼主導權，就走了，”跟隨陳誼進入中海地産的老中建人耿鑫（化名）對時代週報記者説，中海地産內部沒有提出一個海外事業的具體目標，兩撥人互相盯著。

　　兩年前，郝建民發起中海地産內部大變革時，還沒有人敢把賭注押在如今的“贏面”上。2014年1月1日，中海地産成立戰略管控委員會，並設專業地産、行銷、工程三條線，由總部垂直管理。主任是郝建民，實際負責人是副總裁林曉峰，財務出身。

　　林曉峰更像一個巨大的甲方，給三條線直接定任務和考核指標。在這場變革後，中海地産從原來的“區域諸侯制”變成了“內閣制”，內閣總攬權力。這種調整雖然形成了權責分離，但運營團隊的壓力卻加劇。

　　“中海地産體制一貫強勢，容不得你有不同意見，”張睿對時代週報記者説，2005年前後，公司規模擴大，管理難度提升後，總部把地方權力漸漸往上收。到所謂的“三權分立”後，更為離譜，到今天這個時刻，一點點小小的決策都集中在上面。地方公司幾乎沒有實權，只有運作權，流程線太長，影響到很多決策效率。“以前，1000萬以上合同和30萬以上付款才需要到總部確認，後來變成500萬以上合同和10幾萬付款都得拿上來總部批。”

　　2014年，中海地産原華南區域負責人曲咏海被抽調回總部擔任行銷公司董事長後，行銷線與地産線任務目標不一，為了規模和利潤指標互相“打架”。在2015年中的一次會議上，這種矛盾公開化了。據媒體報道，林曉峰提出，當年下半年中海地産所有項目的開盤定價，將嚴格按成本乘以利潤率的方式進行。這種不考慮市場變動的強硬方式，讓曲咏海極為不滿，並當場提出了強烈的反對意見。不久後，曲咏海離職創業。

　　“行銷線是個為難的崗，任務指標很難平衡，從區域總到總部其實是變相降權，”錢鑫對時代週報記者説，在中海地産內部，人情因素分佔比很高，甚至希望一些不聽話的老人走，“中海地産的最大特點，就是走了誰，都可以玩得轉，因為後面有龐大的替補隊員在。”

　　1月21日，中海地産發出內部任免文件，任命副總裁羅亮兼任中海行銷公司董事長，接任此前出走者曲咏海之位。樂居深度報道稱，為扭轉過去改革僵局，現在，中海地産計劃在集團層面成立一個行銷決策委員會，郝統領方向，羅主抓實務。

　　時代週報記者從中海地産總部高層處了解到的情況是，該行銷決策委員會，本來在中海地産就存在，但多年來並未有實際上的運作。羅亮曾主管中海地産行銷、設計兩部門十年之久，于2014初被調至僅主管規劃設計。

　　現在，羅的話語權有無提升，提升到何地步？據中海地産高層透露，定價權，行銷和地産是不是同時對規模和利潤負責，這些是爭論焦點，“各區域討論還沒結束，有人想要定價權，有人不想要，像華東區就不想要定價權。”

　　“中海地産在物業領域，最先推行垂直管理，最開始也是雞飛狗跳不好處理，但最後很成功並實現上市，”張睿對時代週報記者説，郝目前推行的戰略管控委員會也是受此啟發，在內部多次講話要學習物業垂直管理的方法，三條路線可能或有分拆上市的想法。

　　中海地産內部知情人士也告訴時代週報記者，這兩年，垂直管理之下，內外應激反應強烈，總部與地方博弈、妥協與反思交織在一起，現在需要對這些變革做出一些優化和調整，考慮逐漸削弱戰略管控委員會的一些權力，但也不會全盤否認變革，這等於自己打臉。

　　慢慢衰退的巨人

　　內耗太大，中海地産在這幾年一直處於衰退狀態，慢慢走下坡路。

　　2007年之前，行業排名永遠都是萬科第一，中海第二。但這以後，保利衝上來了，中海就一路下滑到第三、第四、第五，一直到近幾年的第六。2015年，中海地産銷售規模僅比碧桂園高100億元左右。

　　在去年克而瑞監測的30個一二線城市房企十強排名中，鮮少看到有中海地産躋身前五。據時代週報記者了解，中海地産重慶、杭州、廣州等城市公司先後有負責人因未完成任務而被降級，或選擇離職。此外，中海內部人才正在加速流失。繼挖角大戶萬科之後，又來了龍湖、世茂和碧桂園、復星等。

　　“中海不會和你拼規模，這一點我們看的很透，”程凱對時代週報記者説，拼規模的企業，其實它的財務指標都不好，你看千億房企裏的恒大、碧桂園等，都是硬拼出來的，疲於奔命，長期來看沒有可持續性。

　　在他看來，中海地産從沒有把誰當潛在對手，或者要超越誰，“中海地産也從不願意向別人學習，從沒聽説中海哪個高管帶隊去同行企業考察和學習，都是別人來朝拜中海地産，公司很自信于自己的體系和人才梯隊。”

　　據時代週報周記者了解，中海地産只和自己玩，只對資本市場負責，財務指標要優於其他所有房企，“他會作為隱形巨人，提醒你時時想起他的存在。”

　　按照中海地産內部要求，其內控就是要保持各項指標年度兩位數增長，拿地成本利潤率15%是紅線，這樣才能保持它的股票價值和低成本融資。

　　“中海地産 領導危機感特別強，絕對要有增長的原因還在於，中海地産游離于中建體制，唯有業績過得硬，才能挺腰桿説話，”張睿對時代週報記者説。

　　這種思路下，中海絕對不搞養老等回收期太長，效益産生太慢的産業，這屬於前人栽樹後人乘涼，會影響他的整體業績表現。去年年中業績會時，郝建民表示，“中海地産還沒有轉型的方向，董事會、管理層基本共識是做好自身主業。”

　　通過實施總部垂直管理，在對各地方公司高層和外來團隊削權後，郝建民已逐漸確立了自己對中海地産的完全掌控。

　　眼下，他或許並不能高枕無憂。

　　陳誼離開的同一天，中國建築宣佈，因年齡原因，孔慶平不再擔任副總經理職務。離職後，孔不再擔任公司任何職務。郝並未能按慣例增補進該職位。更重要的是，目前中建工程總公司七人領導班子落定，這也是近15年中海地産負責人首次未進集團領導班子。

　　“郝距離中建派那條線，（情感上）太遠了，”程凱對時代週報記者説，沒有進入最高決策層，郝的命運就很可能掌握在別人手上。但短期內，郝被換掉的可能性也很小。中建工程總公司新任一把手官慶2015年5月才上任，是否會進行大刀闊斧改革還不清楚。

　　官慶是中組部和國務院國資委面向海內外公開招聘的12名中央企業高級管理者之一。他同時還兼任中國建築董事長及擔任董事會戰略委員會主任委員，中國海外集團董事長。

　　“如果中海地産動蕩出現業績嚴重下滑，誰都背不起這個責任，畢竟要面對國資委的嚴格考核。當然，中海地産內部抱團很厲害，要換中海地産的老幹部，如果只來一兩個總公司的人，搞不定，”程凱對時代週報記者説。