□鄭渝川

　　科技進步以及因此促成的商業創新潮流，正在重建用戶體驗方式。人們會輕而易舉地獲得企業、品牌、産品的反饋資訊，希望獲得更具有主動性的回應式體驗。

　　對於絕大多數企業來説，應對這一切是非常困難的。傳統的決策管理和業務管理流程，很難適應並提供回應式體驗。不少熱衷於社交網路、能夠動不動就賣萌的企業，所做的一切，其實僅僅是將傳統的産品和市場行銷模式，簡單地搬到網上。這種情況下，社交媒體就僅僅只是一種工具，儘管企業能夠應對處理很多疑問和問題，卻難以穩定持續地提供回應式體驗。

　　全球著名的數據分析師、社會學家、未來主義者、新媒體領域意見領袖之一的布瑞恩·索利斯認為，出生於1980-2000年的“千禧一代”，是所謂的數字土著，認知和行為方式呈現出很大差別。未來10年內，這一代人將佔到勞動力的75%，將積極重塑企業文化和願景，更加注重傾聽，希望獲得內部創業的企業文化，依靠其他用戶的體驗來決定是否購買其他産品，頻頻使用社交網路推介的品牌，願意且堅持對負面體驗提出差評。對於這樣的員工和顧客，企業會否感到難以適應，能否做到順暢與之溝通，能否高效地了解、發現和共用資訊？

　　索利斯生造出一個“C一代”的概念，即不以年齡區分，而是基於興趣和行為的相互關聯程度進行界定區分的一類群體。“C一代”相比“千禧一代”，是更為精確的群體界定。他用一個例子來具體説明：“C一代”會在音樂會現場，忙著用手機拍攝或者錄影，這些行為看上去是很不禮貌的，但從“C一代”人的視角來看，同時處理多個任務本就是一種生活方式。這樣一類人恰恰是回應式體驗以及所謂共用體驗等新體驗方式的主要提出者，也可謂口碑製造者。如果企業能夠很好地適應“C一代”，就將得以掌控體驗時代的商業競爭奧秘。

　　索利斯在其所著的《體驗：未來業務新場景》一書中指出，企業不僅需要主動進行數字領域、社交媒體的投資，以適應消費者需求、提供服務，更應站在戰略的高度反思整個用戶體驗的前期、中期和後期。在他看來，大企業通常利用社交媒體時，仍將其作為市場行銷的一部分，而不是將參與社交網路作為企業本來的基本流程。這就是説，如果社交媒體僅僅被理解為行銷工具，就必然誘發短視行為，這也是為什麼很多大企業會忽略批評的聲音（因為回應和解決這樣的問題需要耗費成本，解決問題後還未必能夠創造新的訂單）。

　　重視社交網路，努力參與其中，事實上並非意味著與市場行銷無關。索利斯在書中提出了一個銷售漏斗模型，包括六個環節：説服（創造需求的意識）、陷阱（將泛泛瀏覽轉化為更進一步了解包裝、價格、折扣、禮品、促銷等資訊的行動）、轉換（將前景轉化為客戶）、差距（彌合品牌承諾與客戶體驗之間的空間張力）、魅力再現（當客戶意願不足時，用打折、促銷、獨家優惠、客戶忠誠度計劃等方式來強化意願）、治理（將客戶納入基於社交網路的客戶管理關係平臺）。這一模型六個環節的可行度有多高，取決於企業的社交網路經營水準。

　　寶潔首席執行官雷富禮曾闡述了所謂的兩大關鍵時刻：第一個關鍵時刻發生在貨架（電腦、手機螢幕上的展示頁面）前，消費者決定購買此産品還是彼産品之時；第二個關鍵時刻發生在家裏，即消費者使用的産品是否令其滿意，這將決定其是否延續購買。《體驗：未來業務新場景》就改善用戶的回應式體驗、共用體驗，以提高用戶在兩個關鍵時刻的行動效率或滿意度提出了翔實建議。

　　“C一代”的購買決策很大程度上（50%-70%）來自於口碑，包括朋友或家人線上推薦、電話推薦、親自推薦，或是用戶自己線上瀏覽相關評價資訊。這意味著，購買、銷售將主要依賴於動態變化的口碑。索利斯建議，企業應當知道自己的關聯顧客，使用什麼樣的電子設備，能夠影響周圍（含線上、線下）哪些人並反過來了解資訊，依賴哪些社交網站，通常怎樣進行與購物相關的對話。了解這些，有助於企業對用戶瀏覽到顧客購買過程形成一個清晰的過程圖景。

　　索利斯指出，顧客在購買過程中，甚至購買後使用過程中，都受到社會認同、權威資訊（專家、資深顧客、名人顧客）、稀缺性（稀缺刺激購買，充裕則導致猶豫）、喜愛（如果喜愛，則建立或強化信任）、一致性、互惠原則等心理習慣的影響。這六大方面，恰恰是企業在提供回應式體驗、共用體驗中，應當有意識給予改善的。