紅豆集團主席周海江：搞經濟不應該遠離政治和意識形態

　　紅豆集團主席周海江：創二代看綠燈走正道

　　接棒父親，周海江帶領紅豆集團裂變式發展，13年來集團營收增長至525億元，位列中國民企百強企業

　　企業講黨建並不鮮見。但是如果是一家民營企業，將黨建上升到重要的部分，而且還發展了一道理論指導體系，那應該是鳳毛麟角。

　　在江蘇無錫，有一家國內民企百強企業——紅豆集團，在掌門人——董事局主席兼首席執行官周海江的極力倡導下，在集團內部建立起“現代企業制度+企業黨建+社會責任”三位於一體的現代企業制度。

　　去年，《投資者報》記者第一次接觸紅豆集團員工時，他們對於這樣的建設非常自豪，積極地向記者介紹。

　　日前，中央黨校和紅豆集團舉辦了一場關於“企業黨建與《中國特色現代企業制度》研討會”，《中國特色現代企業制度》這本書的作者就是周海江。

　　可能很多人覺得發展經濟和重視黨建距離太遠，對於企業經營也沒有多大影響，但是結果卻值得稱讚。

　　《投資者報》記者注意到，周海江自2004年任職紅豆集團總裁以來，集團營收由2003年的60億元增長到2016年的525億元，增長了近8倍，集團也位列中國民企500強第64位。目前整個紅豆集團擁有10多家子公司(包括兩家主機板上市公司和一家新三板上市企業)的集紡織服裝、橡膠輪胎、生物醫藥、地産等多個領域的大型跨國民營企業集團。

　　拋棄金飯碗，與父創業

　　紅豆集團的身世最早要追溯到1957年。當時，無錫幾個彈棉花的手藝人響應國家關於“小手工業者組織起來”的號召，利用小集鎮的舊祠堂，辦起了一個彈棉花、扎掃帚、做草席的小手工作坊，説白了也叫“合作社”。

　　當時的合夥人有周海江的祖父周林森，之後工廠幾經波折。到1983年，已經變身為針織廠，面臨倒閉，身為致富能手的村支部書記周耀庭也就是周海江的父親，被黨組織安排接手了這家企業。

　　為了讓産品叫得更加響亮，周耀庭受“紅豆生南國……”這首詩的啟發，選取了“紅豆”作為名字，並於1984年註冊為商標。

　　當時正值改革開放，快速成長的企業特別需要具備高素質的人才。1987年，在中國河海大學任教的周海江，在父親的一再勸説下，毅然拋棄金飯碗，決定回去幫父親打理無錫港下鎮的小針織廠。這一舉動還在當地引起了很大轟動，當時有媒體稱周海江為“改革開放後全國第一個辭職的大學教員”。

　　周海江剛進入廠子時，全部産值加起來不足500萬。作為企業的第一個大學生，他和父親一同挑起這副擔子，開始了自己的創業生涯。

　　那時候的周海江並非因為是老闆的兒子備受優待。他從工人、秘書做起，即便是打水掃地也都做得盡心盡責。

　　彼時，紅豆的産品主要靠內銷，1988年，調任計劃科科長的周海江開始考慮通過外貿來提高銷售，也在對外發展的過程中提升産品水準與技術含量。

　　1994年，周海江身先士卒，前往日本開設辦事機構。憑藉過硬的品質和不懈地努力，紅豆一舉打開了日本市場，成為公司最大的外貿市場，銷量佔到當時外銷産品的80%。

　　周海江的能力也得到了企業前輩的認同，他從一名普通工人逐漸成長為公司管理人員。

　　創新變革，經營需魄力

　　十幾年來，紅豆集團能夠保持快速穩健的發展步伐，與周海江敏銳的商業眼光和敢於創新的變革精神密不可分。

　　在他眼中，企業和産品最重要的是品牌的創立。上世紀90年代初，在許多企業連商標都沒有的背景下，周海江就大膽提出，要在央視投放160萬元做廣告。

　　當時這是一筆鉅款，相當於工廠全年的利潤，很多人並不理解。但是父親周耀庭堅定支援，不惜借錢投放廣告。實踐證明，這筆廣告費花得值。此舉讓紅豆成為國內最早在全國範圍內打廣告的服裝企業，也讓“紅豆”成為首批“中國馳名商標”。

　　此後，周海江不斷挖掘“紅豆”品牌的文化內涵，自2001年，紅豆便開始舉辦“紅豆七夕節”，打造中國情人節，在社會上逐漸形成品牌影響力。

　　除品牌外，在企業産權制度上，周耀庭父子也採用創新方式，將所有制企業成功改制為股份制合作制企業，成為無錫所有鄉鎮企業中“第一個吃螃蟹”的企業。

　　2002年，集團又推出了一系列與現代企業制度相吻合的管理機制，實施“母子公司制”和“內部市場制”，把大企業的規模優勢與小企業靈活機制結合起來，使得企業做到了“大而活”。這兩個制度再加上“內部股份制”、“效應承包制”，成為紅豆獨自探索出來的管理機制“四制聯動”。在“四制聯動”的推動下，紅豆很快躍居國內服裝行業的前列。2001年，紅豆下屬子公司 紅豆股份 通過一系列股權置換、分離並成功上市。

　　這時，年事漸高的周耀庭開始思考“接班人”的問題。2004年9月，周耀庭宣佈讓賢，新總裁由集團內部大股東投票“海選”産生，包括周海江在內，共有20名候選人參與。周海江由於出色的領導能力和經營能力高票當選。

　　第二年，周海江便作為紡織業的企業家代表，登上了《福布斯》(亞洲版和歐洲版)雜誌封面，成為有史以來內地服裝界企業家登上該雜誌封面的第一人。

　　周海江一直走在積極創新的道路上。2014年11月，紅豆集團等8家民營企業接到了工業和資訊化部發放的第四批行動通訊轉售業務試點批文，標誌著紅豆集團加入了虛擬運營商的行列。有人可能説，來自服裝行業的紅豆集團為何要這個試點？周海江曾解釋説：“為迎接以‘網際網路+’、大數據、雲計算為標誌的大變革時代，紅豆將以加入虛擬運營商為契機，積極探索傳統工業與移動網際網路相融合的新型商業模式。作為工信部兩化融合的示範企業，紅豆要做兩化融合的推動者，智慧企業的示範者。”

　　這兩年，受電商衝擊，服裝行業庫存重，週轉慢，傳統的服裝企業利潤出現了大幅滑坡，而紅豆股份由於公司的積極轉型實現了逆勢增長。

　　公司男裝業務板塊在供應鏈改革及持續行銷推進下，經營狀況逐漸改善，體現在增速恢復、庫存降低、店效提升等多方面。

　　2016年紅豆股份男裝業務營業收入13.42億元，同比增長16.12%。

　　不過，《投資者報》記者也注意到，紅豆股份主要做男裝，大眾主流定位，主要銷售覆蓋全國，打造紅豆主流生活方式。

　　我們注意到，紅豆集團是一個多元化經營的集團，旗下包括紡織服裝、橡膠輪胎、生物醫藥、地産等業務。2016年旗下 通用股份 在A股上市，是全鋼胎行業的領軍企業。去年前三季度，該公司實現凈利潤高達1.32億元。

　　面對中國低成本的“人口紅利”在消失的現狀，周海江開始加快推進産業的轉型升級，即從生産經營型向創造運作型轉變，從資産經營型向産融結合型轉變，提升産業水準、提升企業競爭力。

　　從生産經營型向創造運作型轉變，即把原來的工程中心作為樣本工廠，剩下的全部外包，紅豆則把精力聚焦在研發設計和前段創新上。

　　堅持看綠燈，走正道

　　周海江是一個善於學習的企業家，先後在職完成復旦大學經濟學院研究生課程、脫産參加中共中央黨校地廳級幹部進修、去美國馬利蘭大學學習經濟管理、在上海同濟大學獲經濟管理學博士、完成中歐工商管理學院CEO總裁班課程、華中科技大學EMBA、參加美國金融管理師培訓，直到2014年讀完中國社科院研究生院國民經濟學專業博士課程，獲博士學位。

　　活學活用，周海江將學到的知識用於紅豆的經營管理和發展，並在實踐中，發展了一套“中國特色的企業發展理論”。

　　比如，為把黨組織的政治優勢轉化為企業的發展優勢，把黨組織的活力轉化為企業的發展活力，周海江創立了“一核心三優勢”的黨建經驗，“一融合雙培養三服務”的紅豆工作法以及“五個雙向”的黨建工作機制。

　　有人認為搞經濟應該遠離政治和意識形態，周海江認為這是錯誤的。在他看來，經濟從來離不開政治，企業從來就無法脫離政府。關鍵是要構建良性互動關係，反對低級庸俗關係。吃透大勢，才有政治定力；有政治定力，才有發展定力。

　　周海江對於經營企業也有一套自己的理念，在他看來，看綠燈、走正道，才能穩定快速發展。

　　他説，紅豆發展這麼多年，大的決策很少失誤，也是緊跟黨的方針政策有關。可能很多人説，這是空話、套話、大話，但是紅豆的實際經營結果證明所言非虛。

　　例如，國家提出限制污染，有些企業不把心思花在治污轉型上，而是想方設法鑽空子偷排，結果錯失了轉型機遇，最終不得不關廠歇業。而紅豆集團卻審時度勢，順勢而為，下決心關掉了印染等污染項目，轉向發展紅豆杉生態産業，獲得了更大的發展空間。

　　目前，紅豆已經建成了全球最大的紅豆杉育苗基地，形成了規模種植、抗癌藥物、保健品、盆栽苗木、觀光康復的産業鏈。

　　在國家發展外向型經濟、實施“走出去”戰略指引下，2002年紅豆集團分別在美國洛杉磯、紐約和日本東京建立了外貿公司。2007年在柬埔寨創辦了11.13平方公里的西港經濟特區。

　　如今，歷時10年艱苦奮鬥，西港特區已經形成了5平方公里園區規模，引入企業109家，吸納就業1.6萬人，成為中國首批(六個)通過商務部、財政部考核確定的國家級境外經貿合作區之一，是首個簽訂雙邊政府協定，建立雙邊政府協調機制的合作區。

　　在他看來，改革開放以來，國家鼓勵一些敢闖敢試的企業，往往贏得了先機，久而久之養成了“闖紅燈、衝禁區、不守法、找關係、搞變通”的習慣，但是今天的中國隨著法制觀念越來越健全，一切都要按規章辦事，再看以往的“對策”來應對政策，越來越行不通。-