解讀雷軍最新閉門演講,小米能否借“科技業的無印良品”反彈?
文|高倩 編輯|翟文婷
沉寂許久的雷軍終於發聲了,只是以閉門會的形式。三小時的演講內容昨晚流出,雷軍大篇幅地在講零售。未來5年,小米的重心就是做線下零售店。
也許你會覺得這跟小米做手機的初心相距甚遠。所以雷軍在演講開始就回顧為什麼做小米——“我的夢想有點兒誇張,就是想改變中國産品在 老百姓 心目中的形象,讓老百姓用上優質的産品。”
實現這個夢想的條件和步驟是什麼?這也是雷軍演講的邏輯和核心要點:
一,我以前是做網際網路的,知道如何改善傳統行業尤其是製造業的效率問題。
二,美國的零售就是因為極大地解決了效率問題,産生了像沃爾瑪這樣的巨無霸企業。
三,但是隨著消費升級,沃爾瑪不足以滿足真正的中産生活,Costco才是未來。
四,小米起初對標的就是Costco。
五,小米通過投資的方式進入了100個行業,都做成科技界的藝術品,未來5年要像無印良品那樣做小米之家。
所以,“我們真正的商業模式就是要做科技業的無印良品,做零售品牌。”雷軍還坦誠小米處於谷底,但是很快將全面反彈,未來半年到一年會有新的小米出現。
這差不多就是雷軍3個小時的演講的核心要義。但現在的小米到底遇到了什麼?新故事能真正解決問題嗎?
成立於2010年的小米,花了五年時間公司估值就高達560億,是全球估值第二大的創業公司。在美國甚至被稱為“中國版的蘋果”,“雷布斯”也因此而來。利用線上閃購模式和社交媒體行銷,小米的出貨量曾一次次刷新紀錄。據外媒報道,小米手機2013年的銷量增幅達到160%,2014年增幅暴漲至227%。
然而,經過高速的增長,小米遭遇了自身發展的瓶頸期。相比之前三位數的銷量增幅,其2015年的增幅卻只有15%。這樣的銷售增幅顯然沒有達到公司2015年的銷售目標,他們最初制定的目標是1億台,隨後下調至8000萬至1億台。
美國市場研究公司IDC估計,小米2015年全年實際賣出7100萬台智慧手機。今年第一季度,小米智慧手機銷量萎縮5%,導致其市場份額跌出全球前五,被華為、OPPO、vivo、蘋果超越。
至此,唱衰小米的聲音不斷。曾經引起轟動的手機發佈會,也不再引起瘋狂刷屏。而為了推廣小米手機、小米無人機,雷軍甚至親自操刀進行現場直播。
為了應對頹勢,小米相繼推出的插線板、電飯煲、凈化器等産品一直在努力刷存在感,但鮮有爆款。相比以前,雷軍沉默了。
而對於是否上市,雷軍給出的答案一直很模糊。他曾表示5年內不上市,後改口為不排斥上市。更多次以“要做偉大公司、要順勢而為、不想迫於外界壓力”來解釋。但在今年的夏季達沃斯論壇上,雷軍卻出人意料的給了明確的答覆,小米有可能于2025年進行IPO(首次公開招股)。
雷軍還表示,公司至少需要15年時間才能準備好IPO,是因為小米需要得到用戶發自心底的信任。而目前,小米要專注于打造實體零售店以及開發新産品。小米能否借此扭轉局勢?
以下為中國企業家編輯整理的雷軍演講實錄,有刪減:
‘ 小米到底在做什麼? ’
我們有時候不知道怎麼表達小米,大家有時候也不知道小米在幹什麼。我們做了手機,移動電源,空氣凈化器,電飯煲,電風扇,感覺很不專注,其實換一個角度看清楚小米以後,你會覺得這個公司是極度專注的。
我們的理想就是讓每個中國人能夠享受到科技的樂趣,用很便宜的錢享受最新的技術和創意,甚至讓全世界的每個人都能享受科技的樂趣。這只是我們要表達的第一層意思。
第二層我們要代表中國製造的進步。就是進入100個行業,其實小米做的不是産品,做的是科技界的藝術品。
‘ 未來5年小米要做線下零售店 ’
我們過去5年幹了電商小米網,未來5年我們要幹小米之家。像無印良品一樣,店裏只有50到100件商品,靠50到100個商品征服消費者。我們其實是極度專注的,空氣凈化器幹了兩年只有兩個型號,第一個型號已經不賣了,凈水器也只做了一個,電風扇也是,所以我們店只要50到100個商品,250平米。
國內家電賣場平均單店5000平米,平均單店銷售額應該在4000多萬人民幣。小米之家的目標是250平方米,平均單店做到5000萬,現在最高的一天干到了143萬。非上班時間小米之家都是人山人海。我現在每個月開5到10家,3到4年的時間開1000家店,可能就是400到500億的零售價,而且不加盟、不掛牌,我要求是100%自己管理,因為只有像我這麼堅硬和純潔的心,才能把這個事情幹好。
我們真實的商業模式是科技業的無印良品,做零售品牌。
‘ 小米對標的公司是誰? ’
創辦小米,我們有三家對標公司。第一家,剛才談到的Costco;第二家, 同仁堂 ,選真材實料,建百年老店,本質上講就是工匠精神;第三家,海底撈,學口碑,把市場行銷全部幹掉。
我在金山當高管去美國出差,一下飛機張洪江博士就租了輛車直奔Costco。完了回來吹了半天,經他一煽乎,除了我所有9個高管都去了。結果晚上回來大家説東西太好了,我就問怎麼個好。其實就一件事,便宜。所有的東西都比國內便宜,只有十分之一,一堆東西在北京得人民幣9000多,Costco只要900塊錢。
所以第二天一大早我就去Costco了,站了15分鐘我説我懂了,正好跟我想的東西一模一樣!本質上跟我當年做卓越的模式是一樣的。其實就這麼幾條:
第一,精選商品,只賣4000個SKU。你要知道沃爾瑪至少幾十萬種,Costco精選到什麼程度呢?他的合夥人説,我賣的所有的東西都是我自己選的,家裏用過的,我覺得好我才賣。比如説電視就兩種,但是品質和體驗都很好。因為賣的品種少,就跟上游廠商拼命壓單價,加6%直接到最終店面,恨不得比人家批發價還便宜很多。
第二,要有驚喜。就是每10件東西要有一件讓你覺得很驚訝:還有這麼好的東西!這樣大家就全部變成了Costco的Fans。我在現場調查我們公司的海歸,有人説我這一輩子只在Costco買東西,Costco沒有才去別的店。它6.5%的毛利潤本來是不掙錢的,但美國有一個非常好的小費文化,他説大家給小費,也就是會員收入。現在每年它的會員收入是20億美金,因此財報毛利率是11%。
第三,網際網路金融。號召它的用戶用Costco的信用卡,它能分一兩個點,利潤實際主要就來自於會員費和信用卡。
第四,服務員很少。節省人力成本,零售價比批發還要便宜。
‘ 小米避免成為大公司 ’
小米不是慈善機構,哪怕雷軍不想掙錢,可是我們這些同事們,這些家屬怎麼辦。感謝偉大的網際網路發明瞭長尾理論,所以我們的核心收益將會來自於客戶的小費和網際網路的收入,網際網路的收入我們公佈過幾個數字,現在日活躍過千萬小米的自有APP有9個,月活躍過千萬的有43個,這一定不是一個小的收入,明年有機會看到100億的凈利了。
關於小米的模式我還要講一點,現在是8500人,然後我們持股和參股的公司,總共投了220家,這是一個龐大的生態。
我們這背後還有實業加上金融的雙輪驅動,我們用投資的方法避免了小米成為一個大公司,我們的生態鏈産品是怎麼做的呢?比如我想做插線板,我就在全世界範圍內找最牛的人,説服你來創業,我投資佔小股,你佔大股,你的産品達到了小米要求,然後我幫你進入我小米渠道。
我們用這種方法投資了55家公司,換在大公司就是55個部門,這55家公司只有170人在管理,就是幾乎從idea到結構、軟體、硬體全程,是一個巨大的孵化器。如果我要搞五六十個部門,就會累死人,我得把他們全部變成老闆,所以小米是一支艦隊。
‘ 小米當下的問題 ’
這個時間段是我們的一個谷底,今年我們有3個月供應鏈極度缺貨,負面報道也很多,但我認為反彈馬上就全面開始了。無論是産品銷量,還是業務規模,還是商業模式的完善,包括小米過去兩年積累的各種技術陸續發佈,在未來的半年到一年裏面,會展現一個全新的小米。
因為過去我們雖然做了大量的創新,但是在我們顛覆性的商業模式下都被掩蓋了,或者我們的創新還不足以打動大家,但是我未來一年裏面,可能會展現很多完全不同的東西,我有足夠的信心。
我上次見到馮小剛,他説小米你不用介紹,我們家幾乎所有的東西都是小米。當家裏所有的東西都是小米的時候,大家對小米的理解可能就和現在不一樣了。
我整體的目標就是小米要把産品做到極致,當用戶家裏能武裝的都用小米武裝了,就知道我們有多強大了,這對小米也是一個激動人心的新的開始。
(責任編輯:羅伯特)
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