做小賣店背後的大生意

　　“進貨寶”是去年年底才上線的一個電商平臺，與其他電商不同的是，進貨寶針對的用戶是家門口的小超市和小賣店。用高大上的話説，是快消品B2B平臺；而簡單地説，就是一個給小賣店做批發的電商渠道。進貨寶創始人蔣治宇盯上了隱藏在小賣店背後的大生意。

　　□創業故事

　　多次轉型後的新方向

　　提起“進貨寶”，絕大多數人應該並不熟悉，但喜歡咖啡的人或許對“進貨寶”的母公司“大衛之選”不陌生，這個在國內咖啡市場已取得一席之地的品牌，就是原本是公關圈女高管的蔣治宇和她的創業團隊一手打造的。

　　蔣治宇的創業過程並不是一下就找準了方向，而是在摸索和適應中經歷了幾次轉型。最初，大衛之選主營業務是定位高端客戶群的生鮮電商，但是後來隨著市場環境的變化，這個方向變得難以堅持，於是大衛之選的主營業務只保留了咖啡。

　　在咖啡業務取得成功後，大衛之選也面臨兩個新的難題，一個是高昂的電商渠道推廣費用讓産品銷售處處受制於人；另外就是要登陸新三板的大衛之選也遇到了資本市場要求其快速擴大規模的問題。

　　兩個難題，蔣治宇找到了同一個解決方案，那就是自己建電商渠道，並將服務對象鎖定為數量龐多的個體小超市、小賣部。這時她也發現，這樣一個平臺，其實不僅可以用來銷售咖啡，而且可以將銷售範圍擴展到日常的快消品。就是經過了這樣不斷主動迎合市場環境而做出相應的調整和改變，進貨寶誕生了，同時進貨寶母公司大衛之選也于去年11月成功登陸新三板。

　　小門店有大市場

　　為什麼選擇小賣店作為新的業務方向？蔣治宇告訴記者，一方面因為這是一個非常傳統的行業，多年來遵循著傳統的多層渠道的進貨方式，網際網路B2B模式對這個行業的改造潛力巨大；另外，僅北京市場上，小超市、小賣店就有5萬多家，也能滿足快速形成商業規模的要求。

　　據調研，國內的小賣店一般有兩種進貨方式，一種是開店的人自己蹬著三輪車去批發市場進貨；另一種是給小經銷商打電話讓對方送貨。“每個店主手裏至少有幾十張這種電話卡片，想把店裏經常賣的幾百種商品補齊，少説也得打上二三十個電話。”蔣治宇説。

　　事實上，無論是哪種進貨方式，都處在快消供應鏈條的最末端，中間是層層加價的渠道商。“商品到小賣店的時候，價格已經被層層抬高，最重要的是品質也沒法保證，可能是臨近到期的商品甚至是假貨。”蔣治宇説。

　　而進貨寶解決的其實就是這種問題。蔣治宇表示，他們集合了經銷商、分銷商、批發商、物流商等多重身份，甚至可以提供金融解決方案和數據解決方案。小店主們不用再打幾十個電話，無論通過網站、APP還是微信下單，都可以通過進貨寶一站購齊所需要的商品。

　　當然，對於小店主們來説，商品價格無疑是決定從哪進貨最關鍵的因素。蔣治宇表示，因為進貨寶是很多商品的一級經銷商甚至是總代理商，沒有中間環節的加價，加上採購規模帶來的議價優勢，平均商品售價能比傳統渠道低10%—15%，一些單品的價格優惠幅度甚至能達到20%—25%。她認為，價格優勢正是很多小店主在第一次試用了進貨寶之後，就成為他們長期用戶的原因。

　　專業團隊支援下的高速增長

　　按照進貨寶的統計，北京市場上，小的商超門店大概有5萬多家，加上餐飲等企業，其目標用戶的數量大概在10萬家左右；進貨寶已經進入的另外一個市場是天津，市場規模大概是6萬多家。上線半年時間，進貨寶在北京和天津兩地已積累了3萬用戶，業務發展潛力依舊巨大。

　　蔣治宇介紹，進貨寶去年10月上線，第一個月就完成了300萬的銷售額，到11月時，已經到了835萬，12月份是1600萬，如今的月平臺交易額大概是4000萬左右。從銷售數字的變化，也可以看出進貨寶的擴張速度。不過，蔣治宇對進貨寶今後的擴張速度，提出了更加“激進”的目標。

　　“今年，在直營市場上，除了已有的北京和天津，我們要進入河北市場，實現京津冀聯動。另外，我們還要通過‘合夥人計劃’，以股權換市場，今年要擴張到國內30個城市去。今年的目標是平臺整體註冊用戶數達到45萬，總交易額突破35億元。”

　　支撐進貨寶這種幾乎指數級增長目標信心的，是蔣治宇眼中堪稱豪華級的專業團隊，“要做好快消行業，必須要依靠真正的行家。”進貨寶的核心商務團隊來自雀巢，技術團隊則是另外一家很成功的創業公司的整套技術班底。

　　不擔心與巨頭的競爭

　　從今年年初開始，快消品B2B市場急劇升溫，包括京東、阿裏等國內電商領域的巨無霸均宣佈將進入這一領域。對於進貨寶這樣的創業型企業來説，這當然不是好消息，面對巨頭的資本實力、品牌影響力，看起來並不在一個重量級上的進貨寶似乎沒有能夠和巨頭們抗衡的實力。不過，基於對商業模式和自身優劣的深入分析，蔣治宇還是認為，無論是京東還是阿裏，都不會給進貨寶的業務帶來嚴重的威脅。

　　蔣治宇分析認為，阿裏的主要商業模式是一種撮合模式，而在快消品行業裏，撮合模式有先天的幾大弊端。首先是假貨的問題，快消品市場中，撮合模式在本質上是不會對産品品質進行直接管理的，很難真正杜絕假貨的氾濫；第二是價格問題，在撮合模式中，參與者有各種身份，有很多只是小經銷商，在價格上缺乏足夠的競爭力，在價格管控上很難與進貨寶匹敵；最後是服務品質，撮合模式下，服務參差不齊，而進貨寶這種商業模式可以把服務做到標準化、統一化。

　　相比阿裏，京東的威脅更大一些，因為和進貨寶一樣，京東採取的也是直營模式。不過蔣治宇認為，京東關注的市場和優勢的商品品類都和進貨寶不同。京東今年更加關注農村市場，而進貨寶鎖定的是一二線城市市場；京東因為倉儲和物流模式的原因，優勢是在3C類和服裝類商品，而食品、飲料等並不是京東的優勢。“京東從它的區域大倉配送一箱飲料，物流成本甚至可能高於商品的價格，這就決定了它更喜歡體積小、售價高的3C類商品。”

　　□對話

　　長久發展不能靠燒錢

　　京華時報：在你的商業模式中，如何處理網際網路與電商領域中常見的燒錢和價格戰的問題?

　　蔣治宇：網際網路、電商這樣的概念似乎與燒錢和價格戰密不可分。在快消品B2B行業，價格戰和燒錢並不是可取的做法，而進貨寶在發展用戶上，也一直堅持不打價格戰的原則。在快消品行業，生産商最關注三個價盤，出廠價、批發價和零售價，對於渠道商來説，如果要燒錢打價格戰，就會把批發價壓低，接近出廠價甚至是持平乃至低於出廠價。這樣一來，會直接影響終端賣場的零售價，使得零售價也隨之下降。但是廠商是不希望這種情況出現的，因為零售價一旦降下去，想再提升回來很難，而燒錢又不是一種可以長期維繫的情況。廠商對價盤看得很緊，批發商的價格戰是它們所不願意看到的。

　　京華時報：你不願意用燒錢的模式來發展，真正的原因是什麼?

　　蔣治宇：拒絕燒錢的原因是為了行業的長期發展。一個企業乃至一個行業，發展要靠持久力，不是靠短期的燒錢能夠起到作用的。雖然我們是網際網路創業企業，但我並不認同網際網路創業的“燒錢大法”。燒錢能在短期內取得一定的競爭力，但是無法形成用戶黏性。從以往的案例來看，有的平臺燒錢降價的時候，用戶來了，但只選降價的商品，價格回復時用戶又離開了，毫無黏性可言。靠服務形成的用戶黏性遠比燒錢帶來的用戶黏性大得多。

　　京華時報：今年有具體的盈利目標嗎?

　　蔣治宇：我認為電商盈利有四個階段，第一是商品買賣層面上的盈利；第二階段是依靠數據來盈利；第三階段是靠金融服務來盈利；第四則是依靠物聯網來盈利。今年我們就要實現第一階段的盈利，有了這個盈利，外界對我們的信心就更足了，第二和第三階段的盈利也就為時不遠了。

　　京華時報記者 古曉宇